Petr Saic: S OVB se chci dohodnout na hladkém odchodu

Kdy jste nastoupil k OVB a co vás k finančnímu poradenství přivedlo?

Na podzim v roce 2005 mě k finančnímu poradenství přivedla myšlenka praxe při studiu. Byl jsem ve druhém ročníku prezenčního studia Podnikohospodářské fakulty VŠE v Praze. A potkal jsem svého spolužáka Martina Zoubka na hodině francouzštiny. Martin Zoubek chodil do školy v obleku a já ho prosil, ať se mi u něj ve firmě zeptá, jestli by mě také nevzali na stáž. OVB jsem v té době vůbec neznal.

Tehdy jsem začínal pod Martinem Zoubkem v zemském ředitelství Slezákových. Dělalo to na mě dobrý dojem a říkal jsem si, že by to mohla být ta praxe, která by mě mohla někam posunout. Hlavní motiv na začátku byl zvýšit moji cenu na trhu práce.

Rozhodně jsem nenastupoval s vizí, že budu zemský ředitel.

Jak probíhala praxe pod Martinem Zoubkem, který byl později spojován s ne proklientskými praktikami?

^REKLAMA

Z mého pohledu byl start spolupráce naprosto korektní a proklientský. Diskuse okolo nekorektního podnikání se objevily až v pokročilejší fázi naší spolupráce, kdy už jsem si mé ředitelství i kvalitu řídil sám. Osobně můžu říct, že mě Martin nikdy do ničeho neetického netlačil. Myslím, že každý člověk má svoji hlavu a měl by nést odpovědnost za svá vlastní rozhodnutí. Já se rozhodoval vždy nakonec podle sebe. Nejsem ovce.

Jsem člověk, který má silné etické zásady. Kdybych měl pocit, že poškozujeme klienty, tak bych do toho nikdy nenastoupil. Přesvědčení, že děláme dobrou věc, je pro mě zcela zásadní. Učili jsme se klasickou analýzu, práci s klientem… samozřejmě podle standardů roku 2005. Dnes jsou standardy někde jinde a doba tehdy byla jiná. Rozhodně to ale ani tehdy nebylo z mé strany pouze o prodeji jednoho produktu.

Během sedmi let jste se vypracoval na pozici zemského ředitele. Co na cestě k této metě považujete za nejtěžší?

Aby člověk nezblbnul z peněz. A to na oba extrémy. Vydržet, když jich má člověk málo (klasická situace začátečníka), a zůstat normální, když jich má člověk hodně.

Oba extrémy jsou dost těžké. Když začnou člověku chodit nadstandardní peníze, je těžké zůstat nohama na zemi. Člověk by ale neměl nikdy zapomínat, odkud sám přišel. Úspěch by se neměl měřit penězi. Hezky se o tom mluví. Realita je těžší. Už ve 24 letech jsem byl jeden z nejlepších Oblastních vedoucích OVB v Evropě. Ve 25 letech jsem patřil mezi špičku Oblastních ředitelů. Taky se mi z toho všeho točila hlava. Taky jsem dělal chyby.

Další těžkou překážkou na cestě k úspěchu je udržet si pokoru a zvládnout své vlastní ego. Tohle téma by ale bylo asi na dlouho :-).

Jste zemský ředitel OVB… nebo již nejste?

Vypadá to tak, že jsem historicky jako první zemský ředitel OVB v ČR ponížen do pozice regionálního ředitele. Během domluvených probíhajících jednání mi přišlo e-mailem, že nesplňuji  podmínky kariéry. A dnes se bavíte už s regionálním ředitelem. Zatím jsem od vedení nedostal odpověď, proč aplikovali toto pravidlo poprvé v historii právě na mě, přestože jsem nebyl zdaleka jediný, kdo toto pravidlo v poslední době nesplňoval.

Kolik nyní máte v týmu lidí?

To je složitá otázka. Ve chvíli, kdy se otevřela jednání s OVB o tom, jestli zůstanu, nebo ne, jsme byli na nějakých cca 100 lidech.

Na vrcholu mé kariéry jsem měl v týmu přibližně 350  lidí. Pak jsem ale přehodnotil své dlouhodobé cíle a podnikatelské priority. V posledních několika letech odešlo z branže spousty lidí a jsem přesvědčen, že je to dobře. Pročistil se významně i můj tým. Někdy ale i zdánlivý krok zpět může být velkým krokem vpřed.

^REKLAMA

V současnosti je s ohledem na protahující se jednání s OVB těžké stanovit kolik lidí bude v týmu za rok.

Co vás vede k odchodu z OVB? Proč jste začal jednat o svém ukončení v OVB?

Předně chci říci, že OVB byla pro mě výborná zkušenost, rozhodně bych neřekl, že je OVB špatná společnost. Jde o rozdíl toho, jak já vidím budoucnost a jak vidí budoucnost vedení firmy. Neříkám, že něco je špatně a něco je dobře, jednoduše máme rozdílné vidění budoucnosti.

Pro mě je aktuálně zásadní podnikatelská vize poradenství  založená na servisu a poradcích, kteří jsou dobře zaplaceni za to, že se aktivně vracejí za svými klienty a mají k tomu veškerou potřebnou podporu. Dnes pro mě není prioritou tým spolupracovníků čítající stovky lidí jako dříve.

Stalo se jednoduše to, že já a můj tým jsme vyrostli na platformě MLM, jehož součástí bylo mimo jiné finanční poradenství.. Vybudoval jsem za cca 7 let tým cca 350 lidí. Mělo to tehdy plusy i mínusy. Časem se to však u nás změnilo do podoby, kdy jsme dělali především proklientské poradenství s lehkou příměsí MLM.

Jak velký kmen finanční poradce potřebuje, aby ho uživil jen na servisu? A je možné takový kmen servisovat?

Jeden člověk by mohl mít maximálně cca 300 – 400 klientů, pokud svou práci dělá dobře. Pak se ale stává, že když pracujete se svým kmenem třeba 5 let a vaši klienti vidí, že to děláte dobře a jsou s vámi spokojení, tak vám doslova vnucují další doporučení.

A pak má profík problém. Buď bude nové klienty houfně odmítat, což mi ale na druhou stranu připadá škoda, a nebo vymyslí způsob, jak se postarat o větší a větší skupinu klientů. Člověk má ale omezenou kapacitu a má svůj život, takže nebude pracovat od rána do večera, aby obsloužil 1000 klientů.

Mám vizi servisních oddělení, kdy jeden profesionální poradce by měl mít k ruce další dva, tři servisní a administrativní pracovníky, kteří mu pomáhají. Tímto způsobem může postupně přijmout i větší množství klientů. Pořád se o ně stará jeden finanční poradce, ale je to řízený proces skrze zaměstnance, které má ve své firmě.

Není cestou např. přístup Partners Financial Services, kde se o servis klienta nemusí starat pouze finanční poradce, ale může „vypomoci“ call centrum či franšíza Partners Market?

Vždycky k řešení vede více cest. Partners se rozhodli jít touto cestou a určitě to dává smysl. Ta firma dokázala hrozně moc a respektuji jejich způsob podnikání.

Já osobně věřím v budoucnost ve spolupráci specialistů. Již několik let jsem si platil týmového hypotečního analytika a specialistu na pojištění, který se vyznal v pojistných podmínkách.

Kvalitní servis klientů je dnes výsledkem spolupráce produktových odborníků, administrativních pracovníků a obchodníků (specialistů na komunikaci). Je potřeba, aby na trhu finančního poradenství  došlo k dělbě práce.

^REKLAMA

Když jsem nastupoval do finančního poradenství v roce 2005, tak se hledali „univerzální vojáci“, kteří byli skvělí v akvizici, byli to obchodníci, marketéři, byli pečliví v administrativě, byli dobří přednášející, rétoři, personalisti, psychologové, motivátoři… a když toto všechno splňovali v nějakém rozumném poměru, tak mohli projít celý kariérní plán. Upřímně… moc jsem takových dodnes nenašel :-).

Proč dál tlačit do jednoho člověka všechno? Říci dnes nováčkovi: „Tady se nauč 45 kalkulaček partnerů, udělej si sám kvalitní srovnání trhu, přečti si všechny pojistné podmínky (abys znal výluky) a projdi si metodiku všech bank…“, to je přece science fiction.

Už při práci v OVB jste založil svoji firmu a máte i svůj vlastní brand. To není v OVB výjimka. Řada skupin v OVB má svou vlastní značku. Co vás k tomu vedlo?

Nezaložil jsem vlastní firmu, ale pouze vlastní brand. Tehdy jsem to komunikoval s vedením OVB s tím, že to nebude mít žádný právní status. Byl to vždy jen brand, který označoval moji skupinu a mé zemské ředitelství.

Byl jsem samozřejmě nařknut spoustou lidí, že se schováváme. Neměl jsem ale problém se značkou OVB. Můj brand neměl říkat, kdo nejsme, ale měl naopak zdůraznit, kdo jsme. Proto jsem také jako jediný dal do názvu své vlastní příjmení. Nikdy jsem se za svoji práci ani práci mého týmu nestyděl. Dal jsem do názvu své jméno, protože to bylo to nejcennější, o co jsem mohl hrát. Jak víc chcete dát najevo, že to myslíte s kvalitou opravdu vážně?

Hrával jsem závodně tenis a byl jsem zvyklý zodpovídat za svůj výsledek. Když jsem přišel na hřiště, mohl jsem si to zkazit jenom já sám. Nikdo jiný. A když jsem neodvedl dobrý výkon, tak jsem prohrál. Svůj brand jsem vytvořil i proto, že jsem chtěl zodpovědnost za svou budoucnost vzít do svých rukou. A když někdo bude říkat, že Petr Saic to dělá špatně, tak jsem asi někde selhal. A když naopak budou říkat, že to dělám dobře, tak jsem asi odvedl dobrou práci.

Bohužel v takhle velké korporaci, jako je OVB, se vám často stane, že lidé hodnotí vaši práci podle práce někoho jiného. A vy jste ani nemohl jeho práci ovlivnit. A to je hodně demotivační.

I proto chcete z OVB odejít… Jednání o vašem odchodu z OVB probíhají již od konce roku 2016.

Určitý tlak z mé strany přišel již na začátku roku 2016, kdy proběhlo několik osobních setkání s CEO firmy. Prosazuji upřímnost, otevřenost. Deklaroval jsem otevřeně některé věci, v nichž se rozcházíme. Chtěl jsem o nich jednat a jednali jsme o nich tři čtvrtě roku. Nebylo to ze dne na den, že bych se rozhodl odejít.

Zastávám názor, že před zásadní změnou by se měl člověk pokusit problém vyřešit. Přirovnávám to k partnerskému životu. Když nejste ve vztahu spokojený, podle mého názoru není řešením rozchod. Řešením je, že přijdete za partnerem a řeknete mu, co vám nevyhovuje a na čem chcete pracovat. A to jsem udělal. Mám několik e-mailových komunikací s vedením firmy, kde jsem se snažil zcela jasně mé názory, nápady a problémy formulovat. Mám v tomto čisté svědomí.

Některé změny v rámci holdingu nebyly jednoduše možné. To jsem tedy nakonec akceptoval. Chovám se podle rčení: „Co můžeš změnit, změň, co nemůžeš změnit, smiř se s tím a jdi dál.“ Položil jsem si tedy otázku, co mám dál dělat, aby byly mé vize naplněny.

Vize, které jsem tlumočil vedení OVB, byly komunikované několik měsíců bez odezvy a ne všichni v mém managementu byli tak trpěliví. Na podzim loňského roku se vytvořil v týmu velký tlak. Paradoxně to přišlo ve stejnou dobu, jako rozhodnutí OVB o ukončení některých zemských ředitelů. Někteří má jednání slučují s tímto – ale jsou to dvě nezávislé věci.

Jak jste vnímal ukončení tří zemských ředitelů v čele s Martinem Zoubkem?

Jako gesto.

Málokdo, kdo v branži působí déle, by věřil, že vyhození tří lidí vyřeší nějaký globální problém. Byla to i ukázka a demonstrace síly. A otázka je, co všechno to ukázalo nejen lidem na trhu, ale i těm, kteří v OVB zůstávají. Interpretace tohoto kroku bývá rozdílná.

Kdyby k tomuto nedošlo, byl by přístup vedení k mému případu možná odlišný. Pasivita v aktuálních jednání může být i důsledkem tohoto. Jednání o našem odchodu jsem zahájil až po výpovědi zemských ředitelů. Do té doby jsme jednali o možných změnách fungování v rámci OVB.

Ke změně jednání jsem přistoupil v situaci, kdy došla trpělivost některým lidem v mém týmu, vzali budoucnost do vlastních rukou a začali se sami poohlížet po trhu. A lidé přestávali věřit i mě, že jsem schopen něco změnit. Tlak mého týmu na to, aby se něco začalo dít, eskaloval na konci roku 2016.

Už dneska je jasné, že tak, jak byla má firma na začátku podzimu kompletní, už zůstat nemůže – a už ani není.

Když chce člověk z OVB odejít, může podat jednoduše výpověď. A až na nějakou více či méně vymahatelnou konkurenční doložku může po uplynutí výpovědní lhůty začít pracovat někde jinde. O čem v takovéto situaci, kdy můžete podat výpověď a jednoduše odejít, s OVB jednáte?

To je rovina interní komunikace, o které se tu dnes nemůžeme bavit. Je to předmětem smlouvy o spolupráci s OVB.

Pro mě je priorita v rámci jednání pokus o dohodu. Přeci jen po 12 letech a nějakých 55 tisících smluv, které jsme zprostředkovali, jsem si říkal, že bychom mohli rozchod kultivovat. A v začátku jednání to vypadalo, že by tomu tak mohlo být.

Táhne se to tak dlouho, protože v první fázi jsme se bavili o podobě nějaké dohody, což se v poslední době bohužel vyvinulo do jiné úrovně.

Zkušenosti zemských ředitelů i nižších úrovní, kteří odcházeli z OVB, jsou takové, že v okamžiku, kdy začali uvažovat o odchodu, dostali oni výpověď, zpravidla za nekvalitní práci či jiné prohřešky…

K tomu by v mém případě asi nebyly argumenty. Na trhu se již s leckým znám a i lidé v bankách a pojišťovnách vidí škodní průběhy a kvalitu produkce, kterou mé ředitelství nosilo. Krok vyhození pro nekvalitu by byl na trhu zřejmě přijatý s úsměvem.

Ve finančním poradenství chcete zůstat i nadále…

Ano, chtěl bych na trhu aktivně zůstat. Nechci nijak poškozovat OVB, ale jsem nyní tlačený do pozice, že pokud nebudu chtít začít dělat instalatéra, budu muset řešit nějaké právní kroky.

Jaká je vaše představa pokračování ve finančně poradenské branži? Chcete založit vlastní společnost, která by byla pod nějakým broker poolem, nebo budete hledat velkou společnost na bázi multilevel marketingu?

Určitou představu mám. Nerad bych ji ale nyní blíže komentoval.

Máte nějakou vizi, kdy by jednání s OVB mohla být ukončena – ať dohodou, či případnou nedohodou?

Představu mám, ale uvidíme, jaký to nyní vezme spád. O komunikaci se snažím celou dobu. Z druhé strany je komunikace v poslední době řekněme střídmá. Počet lidí, kteří jsou se mnou ochotni komunikovat, je čím dál menší a v poslední době se omezuje čím dál více na právní oddělení.

Pro mě je úroveň aktuální komunikace zklamáním.

OVB má velmi silnou základnu a moje produkce nebyla zásadní, zejména v posledním období. Můj odchod pro ně obchodně žádným velkým zásahem není.

Obchodně ne, ale co filozoficky?

To nevím. Já neplánuji běhat po trhu a říkat, že OVB dělá něco špatně. Možná, že i s postupujícím věkem a vyzrálostí to člověk vidí jinak a že se rozhodne jít místo doleva doprava… nemyslím si, že by mé vize sdíleli všichni ostatní v OVB. Je to tam hodně různorodé a každý si jde vlastní cestou.

Moje cesta mě dovedla k tomu, že mi to po 12 letech přestalo dávat smysl. Ale máme tady přece demokracii a každý má právo na svůj vlastní názor. Jsou tam i nadále velmi úspěšní lidé, kteří si jdou vlastní cestou. A nemyslím si, že by dělali chybu, že tam dál jsou. Každý si musí sám položit otázku, jakou jsem si kladl i já, jak to chtějí dělat za 10, 20 let, sepsat si to, zamyslet se nad tím. Mě to 12 let dávalo smysl, teď to vidím jinak. To je život.

Děkuji za rozhovor.