Petr Borkovec: Firmu s Radimem vnímáme jako závazek a nechceme ji prodat
Jednou z vašich investic byla expanze Partners v Polsku. Tato investice se ale nevyvíjí příliš dobře.
Je to otázka perspektivy. Z té mé a Radimovy to není to žádný zázrak a rádi bychom snadnější a rychlejší úspěch. Je to těžký trh, platí tam jiná pravidla, jsou tam jiné distribuční modely, zejména silná pozice bank, který je tam opravdu mnoho. Je to ale naše první expanze, takže se učíme. Samozřejmě jsme se nevyhnuli začátečnickým chybám, dnes už bychom postupovali jinak. Nicméně cesta je důležitější než cíl a velký byznys bez ztrát a chyb vybudovat nejde – big pain, big gain.
Polská kapitola ještě uzavřena není. Pokud to mám stručně shrnout, tak polský finanční trh je ve srovnání s tím naším obrovský. Produkty, zvyklosti, pravidla i distribuce vznikly v době vysokých úrokových sazeb a inflace, vysokých výnosů cenných papírů a marží pojišťoven, dvojitých a trojitých management fee v investicích, spořicích pojistek s vysokou marží, nulovou flexibilitou, malou přidanou hodnotou a nízkou provizí. Provize jsou samostatnou kapitolou. V Polsku se pohybují kolem 100 procent a často pay as you go, produkty jsou přitom velmi netransparentní, neflexibilní a drahé. Navíc v současné době je tam situace taková, že trh se mění stejně rychle jako inflace a úrokové míry. Pomohlo tomu i několik skandálů s výstupními poplatky z IŽP. Distribuce se musí naučit fungovat jinak a prodávat jinak, velmi silné jsou tam totiž interní sítě, což je jeden z hlavních rozdílů mezi polským a českým trhem.
My už jsme prošli porodními bolestmi, máme v Polsku několik velmi schopných lidí a slušné zázemí. Trh a prostředí, které tam nyní vzniká, dobře známe, ale stávající distribuce nikoliv. To je naše velká výhoda. A prvních 10 000 BJ měsíčně je nejtěžších. Mně to v Česku trvalo čtyři roky. Nevzdal jsem to, protože jsem to nepovažoval za neúspěch. Dneska máme obrat hodně přes miliardu. V Polsku těch prvních 10.000 BJ měsíčně máme za dva roky. Byznys v letech budování roste jako bambus, první roky vstřebáváte informace, učíte se, získáváte zkušenosti a budujete základy a pak začnete exponenciálně růst, pokud jste to správně pochopili. Pokud ne, tak se poučíte a uděláte znovu, jinak a lépe. Je třeba trpělivosti, tvrdé práce a vytrvání a nakonec to půjde. Kdyby si Zuckerberg s Facebookem řekl po pěti letech, že má 60 milionů uživatelů a že jeho cílem byla miliarda a zavřel to nebo prodal, tak by tu miliardu neměl. Uvidíme, třeba i Polsko vystřelí.
Co je na podnikání v Polsku nejtěžší? Je to mentalita Poláků? Čím se tak zásadně liší polský trh od českého? V Česku jste zažili nebývalou expanzi a Partners patří mezi nejlepší firmy ve finančním poradenství a v Polsku se vám to zopakovat nedaří.
Je to o čase. Radim začal dělat byznys v roce 1999. Nebývalou expanzi jsme zažili od roku 2007. Trvalo to osm let, než jsme vystartovali, v roce 2007 jsme měli obrat 200 milionů korun, za pět let už to byla 1,4 miliardy.
REKLAMA
Z mého pohledu a oproti dnešnímu stavu českého poradenského trhu se polský trh liší snad ve všem. Mentalita klientů, produkty, úrokové sazby, distribuční kanály. Vše je tak pět let za českým trhem, kromě velké ochoty Poláků investovat a silné bankovní a on-line distribuce. Poláci mají hlad po vysokých výnosech a jdou často do vysokých rizik a velkých spekulací. Celkově jsou ale produkty extrémně netransparentní a extrémně drahé – a nic neumí. Nejsou tam penzijka, stavebka, takže není jiná možnost než pojistky a investice. Jsou tam, ale uzavřené fondy. Nikdo neumí prodávat rizika jinak než v tak zvaných grupovkách, které nic neřeší, a pravidelné investice jsme tam přinesli až my. Dosud vše přes spořící IŽP a to skutečně velmi draze. Provize za hypotéky se uměly vyškrábat až na 4 % z hypotéky. Poradce u některých mohl sám navýšit poplatek a tím navýšit provizi. 2 – 2,5 % je provizní standard.
Specifická je distribuce. V Polsku byly velmi úspěšné firmy poolového typu – AZ Finanse, Doradcy24, Money Expert, Expander. V tomto byl a je ostatně polský trh také napřed. Dařilo se jim především v hypotečním byznysu. První tři již dnes v podstatě nefungují, AZ Finanse končí právě nyní. První zkrachoval po letech úspěšného podnikání velmi známý Money Expert. Stále silná je interní distribuce, kterou ale všichni různě obchází. A velmi dobře tam fungují finanční, především bankovní, franšízy. Obecně je Polsko velmi zaměřeno na pobočkový byznys. Ostatně asi nejúspěšnější distribuční firmou tam je Open Finance, což je společnost postavená na pobočkách a profesionálních poradcích a obchodnících v nich.
My tam byli od počátku trošku za exoty. Zejména, když jsme říkali, že chceme dělat všechno – hypotéky, pojistky, investice i penzijní produkty. Říkali, že nebude fungovat, to nikdo nedělá. A když jsme pojišťovnám řekli, že chceme dělat pojistky hlavně na krytí rizik, a k tomu potřebujeme produkty, tak to prý nikdo nebude kupovat. Všichni chtějí spořit a investovat. V Polsku tak například nemají produkt, který by uměl pojistit invaliditu nemocí za rozumných podmínek, neznají klesající pojistné částky, nelze rozdělit dobu trvání smlouvy a dobu trvání rizika, standardní investičko tam má jen čtyři, pět rizik. Ale existují tam společnosti, které klientům za poplatek posílají SMS, že mají v rámci daného IŽP reinvestovat z jednoho fondu do druhého a to na horizontu měsíců. Jako by na tom záleželo při celkovém management fee 3 až 5 %.
Za uplynulé dva roky se nám tam zatím nepodařilo přinést „náš“ český produkt, který má vyšší provizi, je výrazně flexibilnější a i levnější. Pojišťovny se tomu hodně brání, jsou tam i „politické“ páky. Navíc polský trh je hodně samoochranitelský. Pro českou společnost tam není vůbec triviální pozice.
Do Polska jsme ale přivedli ČP Invest, v Polsku spolupracujeme s PPF-Generali, takže alespoň můžeme dělat pravidelné investice. Nyní jsme maličký kousíček od zavedení vlastního pojistného produktu. Domluvili jsme se s pojišťovnou MetLife, která bude mít v Polsku dvě firmy: MetLife Polsko a Metlife PL/ČR. Poláci by nebyli schopní takový produkt, jaký chceme, vytvořit za rozumných nákladů. Tento proces bohužel právě kvůli byrokracii, komplikované registraci i dalším tlakům a kupě smůly trvá již skoro rok místo původních tří měsíců. Obecně je tedy registrace pro pojištění v Polsku neuvěřitelně komplikovaná. Je třeba každého poradce registrovat zvlášť pro každou pojišťovnu. Pro tu první je třeba absolvovat 152 hodin školení a pro každou další 50 hodin a navíc život a neživot zvlášť.
Odlišnost trhu také vyjadřuje jedno z mých prvních setkání s generálním ředitelem Aegon Polsko. To je zkušený a velmi inteligentní manažer, pod kterého spadají produkty v CEE zemích. První, co jsem se dozvěděl, že nikdy nepřipustí to, co je v Česku, tedy vysoké provize a nízké marže pojišťoven. A ani nemusí a ukázal mi jeho distribuční mix. Jemu každý kvartál udělá alespoň jednu smlouvu 1300 bankéřů ve čtyřech různých bankách, 1200 lidí v interní síti a přes 1000 prodejců třetích stran. To, co v jednom článku uváděl Jakub Strnad, že je tu brutální přebytek poptávky po nové produkci nad nabídkou produkce, to v Polsku spíše není. Ale co není, může být.
Na Slovensku působí firma pod názvem Partners. Máte k expanzi otevřenou cestu i na Slovensko?
Přesněji pod názvem Partners Group. Považujeme se za sesterské společnosti a máme dohodu, že Ján Müller buduje Slovensko a my budujeme Česko. Dnes neplánujeme žádné takové aktivity. Chvíli jsme uvažovali nad společným projektem ještě s UniCredit na téma franšíz, ale teď to nevypadá. Je třeba si také uvědomit, že to je malý a velmi konkurenční trh a náklady na expanzi jsou často téměř fixní.
Dlouhodobě máme dohodu, že až přijde čas, tak naše byznysy spojíme do jedné firmy. Dnes hodně spolupracujeme a máme přátelské vztahy, i struktury spolu spolupracují a inspirují se. Kapitálové propojení jsme zvažovali již před pár lety, ale obě firmy byly příliš mladé a těžko ocenitelné. V Česku jsme měli velmi expanzivní strategii s řadou projektů a investic, které byly v plenkách, a bylo by nefér po Jankovi Müllerovi chtít, aby platil svými podíly za něco, o čem není jisté, že přinese plody úspěchu. My jsme navíc velmi tlačili na růst distribuce a růst tržeb a opravdu hodně investovali. Janko šel cestou velmi efektivní, ziskové a profesionální poradenské společnosti. Rozhodli jsme se tedy zbytečně netlačit na pilu, uzavřeli dohodu a před případným vstupem na burzu v roce 2017 či 2018 uvidíme. Firmy už budou úplně jinde, výrazně dospělejší a bude jasnější jejich hodnota.
REKLAMA
Fincentrum bylo v loňském roce prodáno investičnímu fondu. Plánujete prodej společnosti Partners obdobným způsobem, jako to uskutečnili zakladatelé Fincentra, nebo plánujete přímo vstup na burzu?
Prodej neplánujeme. Ale jsme poměrně často oslovováni různými investory.
Kdybychom měli do čeho investovat, tedy kapitálově náročný projekt s potenciálem růstu hodnoty, tak by možná dávalo i smysl přijmout investora. Zatím nemáme projekt, který bychom nebyli schopni realizovat z vlastních nebo z úvěrových zdrojů, které jsou dnes hodně levné. Naše investice do franšíz, do OK Group, do Polska, do investiční společnosti atd. jsme schopni realizovat z vlastních zdrojů.
Je možné, že kdybychom se rozhodli např. jít s franšízami do Polska, tak by to vyžadovalo daleko větší investici. Máme v plánu i nějaké další nápady a projekty. Pokud se takový projekt objeví, tak to však nevylučuji, ale nikdy by se nejednalo o víc než nějaký minoritní podíl. Nicméně investora teď nepotřebujeme a prodávat nechceme.
Firmu s Radimem vnímáme jako náš závazek, takové naše dítě a to se jednoduše neprodává. Kluci ve Fincentru to takhle už jednou udělali, umí věc vybudovat a prodat. Neříkám, že nemají vztah se svými lidmi jako my, určitě ho mají, ale ne tak blízký jako my a určitě ne tak blízký k té práci a k tomu oboru jako takovému. Jsou pouta, která nejdou zpřetrhat. My jsme tu práci reálně dělali – byl jsem manažer, byl jsem poradce a poradcem stále jsem.
Upřímně to nedává smysl ani ekonomicky. Partners je slušně zisková firma a nemyslím si, že bychom ji v tuto chvíli dokázali prodat za takovou cenu, aby to vyvážilo to, co firma generuje sama o sobě, když ji budeme držet. Naším prodejem by navíc schopnost firmy generovat výnos významně klesla. S námi má naopak obrovský potenciál dalšího rozvoje. Navíc nevím, co bychom dál dělali jiného. A deset aut a ani deset baráků si prostě nekoupíte. Já pro peníze nikdy nepracoval a není to tak ani nyní. Dětem chci dát hlavně vzdělání a výchovu a žádné peníze a uvidíme, jestli budou chtít pokračovat v Partners a stane se z toho rodinný byznys. V každém případě firmu chceme dále rozvíjet a budovat a to horizontálně o další služby s vysokou přidanou hodnotou, i vertikálně. A samozřejmě dále pracovat na kvalitě i dostupnosti distribuce a servisu.
Máme také odpovědnost k našim dalším stávajícím akcionářům ze sítě, kterých máme po dvou tranších 101 a letos jich bude přes 150. Určitě jim chceme dát možnost své podíly prodat na burze či případnému investorovi, ale myslím si, že většina z nich se na to bude dívat stejně jako my, že budování a růst byznysu a dobrá dividenda je lepší než prodej aktiv.
Franšízy Partners market jsou jedním z velkých projektů, v němž spolupracujete i s UniCredit Bank, která pro franšízy zajišťuje bankovní pobočku. Jak se vyvíjí tento byznys?
Skvěle. Pro mě je to taková srdcovka. Koncept se ukazuje jako velmi životaschopný. Je to skvělý nástroj servisu, budování brandu, dostupnosti služby i cesta k dalšímu růstu a způsob, jak pro náš byznys získat skvělé, schopné a úspěšné osobnosti. V projektu franšíz se podařilo spojit pozitiva bank, kterými jsou dostupnost, transparentnost služeb a profesionalita a řád. Zároveň jsme do nich ale dostali to dobré z našeho byznysu: objektivitu, nezávislost, šíři služeb a podnikatelské prostředí a konkrétní lidi, kteří tu službu zosobňují. Není to korporace a není to neosobní. Je tam stále ten osobní závazek, jméno a obličej konkrétního člověka z regionu. Franšíza Partners market je naprosto jedinečným spojením bankovní pobočky, komplexního portfolia stovek finančních produktů poradenské společnosti a poradenských služeb a procesu práce a to vše je pod jednou střechou a na dosah ruky obyvatelům měst často i pod 10 000 obyvatel.
První rok byl hodně o získávání zkušeností a budování know-how. Dnes máme vybudováno a otevřeno 35 poboček i s bankomaty a bankovními koutky a ve fázi rozbudovanosti je dalších asi 25 poboček a v současnosti schvalujeme či zamítáme dvě pobočky týdně. Expanze je hodně rychlá a letos pravděpodobně splníme cíl 80 otevřených Partners marketů, pokud započítáme i ty rozbudované. Celkem jich chceme mít 250 a to je konečný možný počet.
Na spoustu míst máme přetlak a vybíráme si ze dvou, tří franšízantů. Při jejich výběru jsme hodně přitvrdili. Každý fanšízant projde výběrem, due diligence a nakonec skončí u mě a já osobně rozhodnu, jestli ten člověk může dostat franšízu nebo ne. Je třeba si uvědomit, že většinu financujeme sami. Následně projde franšízant i jeho tým koncipientů a poradců měsíčním centrálním zaškolovacím systémem a dva týdny školením v bance. Franšízant pak ještě absolvuje speciální manažerské vzdělávání.
REKLAMA
Franšízy nám umožňují získat do poradenství a finančních služeb lidi, které bychom jinak nezískali, jako jsou bývalí šéfové bankovních poboček nebo úspěšní podnikatelé z jiných oborů, kteří vstupují do franšízy jako realizátoři. Partners markety nám také umožnili získat zajímavé lidi z oboru a dát perspektivu některým našim zkušeným poradcům. Získali jsme také schopné lidi na pozice zaměstnanců poboček, které bychom do sítě nezískali, nebo naopak jsme v byznysu udrželi schopné poradce, kteří ale z různých důvodů nechtěli nést podnikatelské riziko či se jim tolik nedařilo obchodně.
Zejména s novým Partners U kontem získá projekt opět nové grády. Je to takový ten „teplý rohlík“, který jsme si vždy přáli. Je to skvělý pull produkt, který se dá nabídnout opravdu každému. Dnes dle mého názoru nejlepší účet v ČR, pokud vezmeme v úvahu, jaká banka jej poskytuje. UniCredit z pohledu velikosti, kapitálové síly, standardů kvality a reputace na české i světové úrovni je nesrovnatelná s mini bankami a online bankami, u kterých není jistota ničeho a kterých se tu v posledních letech objevilo mnoho a otázkou je, kolik z nich přežije. AXA banka už to ostatně vzdala a určitě nebyla poslední. A Češi si vždy přáli agresivní a moderní produkt mini banky v nabídce velké etablované banky a my ho nyní máme. Shrnuto Partners U konto je skvělý nástroj, jak získat klienta, a pak mu poskytnout kompletní servis jak prostřednictvím franšízy, tak finančních poradců.
Franšízy jsou součástí sítě a manažerských a ředitelských struktur. Je to tedy pro naše manažery cesta další expanze. Vize je taková, že každý klient Partners má svého poradce a svou pobočku. To obrovsky snižuje fluktuaci klientů a zvyšuje servis. Zejména v regionech, kde jsou otevřené pobočky, se nestane, že bychom měli problém se „sirotky“. Poradce může skončit, ale Partners market stále stojí, má pevnou otevírací dobu a tým lidí v ní.
Největší výzvou je naučit se řídit zaměstnance a poradce na pobočkách. V síti jsme strašně měkcí. Efektivita poradců všech poradenských společností je směšná. Když se podíváte na zaměstnance bank a jejich poradců na pobočkách, jaké mají plány a cíle a produktivitu, tak to jsou objemy, které jsou třikrát vyšší než u poradců v sítích, kteří jsou podnikatelé.
Jeden z vašich plánů, který jste posléze vyměnili za spolupráci s UniCredit Bank, byl na založení vlastní banky. Plánujete stále vytvořit vlastní banku?
Je to věc, která se v čase vyvíjí. Dnes to neplánujeme. Máme nějaké další plány s UniCredit Bank, kde máme alternativy další spolupráce.
Čisté založení vlastní banky dnes nepovažujeme za reálné, za ekonomicky rozumné a racionální. Je to vidět i na tom, jak si dnes stojí banky na českém trhu. Skutečně ziskové jsou pouze ty velké banky.
Bankovní služby jsou pro nás zásadní záležitost, ale není to o tom a nikdy nebylo, že chceme vydělávat na bance, ale chceme a musíme umět bankovní byznys a bankovní služby poskytovat a klienty si ohlídat. Technicky je UniCredit dobrý. Umí nám dát systém za dobrých podmínek, umí nám jej dát do poboček, umí nám dát i produkty, je i agresivnější než dřív, takže spolupráce z našeho pohledu funguje poměrně úspěšně a budeme ji chtít dál rozvíjet.
Jaké jsou vaše plány růstu pro tento rok?
Plánujeme růst všemi dostupnými prostředky. Za první kvartál máme růst 10%. Ani tento rok nebude ještě vůbec jednoduchý. Plánujeme růst zvyšováním efektivity toho, co máme. Naše síť čítá více než 3 tisíc poradců. Efektivita na poradce ale opravdu není odpovídající. Spustili jsme několik projektů, které to změní. A přitvrzujeme. Dosud jsme příliš spoléhali na samostatnost a podnikatelský postoj a výchovu každého poradce. Doba se však mění, prostředí se mění, trh vyžaduje pro úspěch více a poradce musí být profesionál v každém ohledu, tedy ve znalostech, v aktivitách i v zázemí.
Jednoduše člověk, který realizuje dvě schůzky týdně, nemůže být dobrý. Nemá kontakty, není tak zvaně in, má často vlastní finanční problémy, a když se sotva uživí, tak nemůže jiným radit s financemi. Je na každém klientovi závislý, musí na ně mnohem více tlačit a morální hazard vyplývající z nedostatku aktivit, financí i praxe není možné ignorovat. Porosteme tedy růstem efektivity a samozřejmě i nadále chceme růst výběrem a výchovou nováčků, dál chceme růst v oblasti franšíz a VIP poradenských kanceláří, což jsou modely umožňující fungovat jinak, a hodně se nyní soustředíme na profesionální poradce, kteří mají nové odměňování a nové možnosti. Plánujeme růst v Polsku, což nebude tak těžké, protože z nuly se roste moc hezky.
Děkuji za rozhovor.
TIP: První část rozhovoru s Petrem Borkovcem (o kvalitě finančního poradenství, „Zoubkovcích“ a vypořádání se s podvodníky)
Na přání Petra Borkovce je uzavřena možnost přidávání názorů k rozhovoru. Chcete-li Petru Borkovci cokoli sdělit, můžete využít jeho e-mail petr.borkovec@partners.cz, případně svůj názor vyjádřit např. v blozích na Investujeme.cz.
