Martin Nejedlý: Cenová konkurence se změnila na konkurenci kvalitou

Jste jedním ze dvou zakladatelů společnosti Fincentrum, kteří ve firmě stále zůstávají. Co vás vedlo k založení Fincentra?

Byla to snaha zkusit si podnikání. Dokud je člověk mladý a bez závazků, měl by si zkusit postavit se na vlastní nohy. Oba jsme studovali ekonomii a Petr Stuchlík navíc výborně rozuměl internetu. Tak jsme spojili finance s internetem. Největší příležitost jsme přitom viděli v „consumer finance“, což byl navíc sektor, který nebyl kapitálově náročný.

Z Fincentra jakožto mediálního projektu se vyvinula jedna z největších českých finančně poradenských společností.  Do této oblasti jste ale pronikli oklikou přes zaměstnanecké výhody. Jak jste se k poradenství v rámci zaměstnaneckých výhod dostali?

O Fincentru jsme začali poprvé přemýšlet v roce 1999 a původní myšlenka byla poskytovat poradenství lidem. V roce 1999 až 2000 nastala internetová horečka a začal být populární internet. Tomuto trendu jsme s Petrem podlehli a místo, abychom otevřeli Fincentrum jako poradenskou firmu, což byl původní záměr, jsme rozjeli poradenský portál s tím, že k poradenství jsme se chtěli později vrátit.

Internetový projekt se rozjel výborně. Měli jsme především výborný obsah, na tu dobu revoluční srovnání finančních produktů a především se nám dařilo rozkrývat zajímavé kauzy, jako nyní rozkrývá Investujeme.cz. Obsah od nás následně přebírala tradiční média.

Přestože jsme měli výbornou návštěvnost, měli jsme potíže s příjmy. Inzerenty byly především konzervativní finanční instituce a pro ně byl náš projekt příliš inovativní. Proto jsme hledali partnera, kterým se po roce fungování portálu Fincentrum.cz stala MAFRA s portálem iDNES.cz.

^REKLAMA

Na první rok fungování pod Mafrou jsme měli plánovanou ztrátu 2 až 3 mil. Kč. V rámci motivačního programu nám ale Mafra nabídla, že pokud dosáhneme zisku, budeme si ho moci celý ponechat. Spojení s iDNES.cz Fincentru sice nezvýšilo návštěvnost žádným zásadním způsobem, ale otevřelo nám cestu k inzerentům. Místo plánované ztráty jsme dosáhli zisku 3 mil. Kč. Ten jsme obratem reinvestovali a oživili myšlenku poskytování poradenství.

To bylo v roce 2001, kdy se otevřel nový trh zaměstnaneckých výhod. Od roku 2000 bylo daňově zvýhodněno penzijní připojištění a od roku 2001 životní pojištění. A na trhu nebyl žádný subjekt, který by se na zaměstnanecké benefity zaměřoval. Byly tu síťové firmy OVB a mladý Broker Consulting, které tomu nerozuměly, a majetkoví makléři, kteří měli velký byznys v průmyslovém pojištění, a byly tu finanční instituce, které ale měly konflikt zájmů.

Pak už to šlo ráz na ráz. Po službě nastavení zaměstnaneckých výhod byla velká poptávka. Během jednoho roku jsme získali přibližně 15 firemních klientů včetně velkých společností. Hodně rychle jsme si uvědomili, že kromě specializovaného know-how by bylo dobré mít síť nezávislých poradců, kteří by zaměstnancům poradili nejen s výběrem produktu pro umístění příspěvku zaměstnavatele, ale i s finančním poradenstvím.

Obecné finanční poradenství původní specializované zaměstnanecké výhody velmi rychle přerostlo. Jak došlo k velkému růstu finančního poradenství a čím jste lákali finanční poradce právě do Fincentra?

Začátky nebyly zdaleka tak jednoduché, jak se z dnešního pohledu zdají. Trvalo až do roku 2006, než se finanční poradenství stalo významnějším než zaměstnanecké výhody.

S Petrem jsme byli dobří obchodníci, ale nevěděli jsme, jak se budují sítě, takže jsme to nějak zkoušeli. Zaváděli jsme některé revoluční myšlenky, o kterých jsme zjišťovali, že to tak nejde. Nikdy jsme neprošli finančním poradenstvím ve velkých sítích, což nám i konkurence dlouho vytýkala, ale to se nakonec ukázalo jako výhoda. Museli jsme se hodně učit a byli jsme otevřeni novým myšlenkám. Vycházeli jsme vstříc lidem ze sítě, protože oni vědí, co potřebují.

Dodnes je obrovskou výhodou Fincentra, že nasloucháme a veškerá rozhodnutí děláme ve spolupráci s lidmi ze sítě. Každá z našich konkurenčních firem se dříve či později dostává do pasti. Sice je zakládali lidé, kteří prošli finančně poradenskou praxí, ale po letech na centrále ztratí kontakt s realitou sítí, a pořád si myslí, že to znají nejlíp. Přitom mají jen historickou zkušenost, která už zdaleka nemusí platit, a z toho vznikají problémy.

^REKLAMA

Asi dva roky jsme měli problém s finančně poradenskou sítí. A to přesto, že jsme měli dobře známé jméno „Fincentrum“ i přísun klientů ze zaměstnaneckých výhod. Pumpovali jsme do firmy dost peněz a moc to nešlo. V létě roku 2004 jsme seděli na Vinohradech v jedné restauraci s Petrem Stuchlíkem, Pavlem Hulákem a Ivo Balonem a řekli jsme si, že tomu po dvou letech trápení dáme poslední šanci.

Uvědomili jsme si, že jsme k budování sítě přistoupili špatně. Měli jsme ideály jako odstranit všechny nešvary a dělat poradenství pro klienta. Ukázal se jako nesmyslný systém, kdy jsme měli provize pro stejný typ produktu stejné. Bylo jedno, jestli poradce dal klientovi na spoření 1 000 Kč do stavebního spoření, nebo do penzijního fondu, nebo do životního pojištění, nebo do podílového fondu. To z hlediska odstranění konfliktu zájmů poradce u klienta nefungovalo. Provize jsme měli zprůměrované a dopadlo to tak, že u nás poradci dávali více stavebního spoření a míň životního pojištění.

Uvědomili jsme si, že se na to díváme blbě. Ten, kdo je absolutně nejdůležitější, ten hlavní klient, pro kterého bychom měli všechno dělat, není ten klient z ulice, ale finanční poradce. To je ten, kdo přináší byznys a kdo jde s kůží na trh. Pokud vytvoříme dobré podmínky finančním poradcům, tak máme šanci uspět. To byl naprosto revoluční přístup. Mám dojem, že i v dnešní době řada firem nechápe, že by finanční poradce neměla brát jako výrobní faktor, ale jako klienty.

V roce 2004 jsme nabídli poradcům v té době revoluční informační systém FinData, protože jsme vznikli jako internetová firma. Už v té době jsme měli věci, které mnohé firmy nemají dodnes: Transparentní rozdělení provizí, přehled o klientech, přehled o struktuře… lidé věděli vše, co potřebovali. Dál jsme jim dali dobré jméno a vsadili jsme na provizní konkurenci.

Nabízeli jste tedy vyšší provize než konkurence…

Ano. Marže centrál společností jako OVB, AWD se pohybovaly na úrovni 40 – 50 % a my jsme náš model nastavili na 20% marži s tím, že ze začátku budeme ztrátoví, ale že s růstem objemu budeme v zisku.

Realita předčila naše očekávání. Ještě v 2. polovině 2004 to konkurence tvrdila, že tomu nerozumíme a že jsme úplně mimo a nemůžeme to ufinancovat. Nebo že to není pravda a provize ve skutečnosti tak velké nejsou. Naštěstí se našlo pár odvážlivců, kteří to zkusili a zjistili, že to funguje. A od roku 2005 se poradci začali nabalovat jak sněhová koule. Následující roky do roku 2010 jsme zažili to, co nyní zažívali některé broker pooly. Akorát na rozdíl od poolů jsme již tenkrát věděli, že budeme muset zavést jednotný systém, analytickou podporu, vzdělávání. Lidé potřebují pomoci s každodenní prací, ne jen vypořádat provize.

^REKLAMA

K tomu došlo v roce 2008, kdy byl náš byznys tak velký a vydělával a vše jsme investovali do rozvoje. Do lidí jsme od počátku tlačili názor, že klient má být na prvním místě. Ale s tím, jak přišla velká kvanta lidí, přišli i takoví, jaké bych do firmy nikdy nevzal. To se ale postupně vytříbilo. Některé jsme museli vyhodit, z některých vznikly velké průšvihy jako Kubeš. V roce 2006 ale přišla řada lidí jako Jarda Kašpar a Martin Kovář, kteří dnes patří mezi nejlepší zemské ředitele ve Fincentru.

Začínali jste růst na vyšších provizích. Provizní úroveň se ale záhy srovnala. V čem dává Fincentrum lepší podmínky nyní?

Provize se srovnaly. Ale do roku 2008 – 2009 vyšší provize fungovaly. Až pak firmy jako OVB, Broker Consulting, AWD zjistily, že Fincentrum funguje a že je začíná nebezpečně dorůstat, a provize se srovnaly. V rámci konkurenčního boje se nyní moc neliší, protože firmy už nemají kam jít. A firmy potřebují peníze na investice, na stabilitu, na potýkání se se špatnými pohledávkami… a to jsou věci, které čekají ještě broker pooly. Kvůli nim některé broker pooly již musely skončit.

Cenová konkurence se změnila na konkurenci kvalitou. Každá firma má z hlediska systému, vzdělávání a analytiků něco. Konkurence se hodně vyrovnala a každá firma je dobrá v něčem jiném. Nedá se to ale moc dobře srovnat. I firmy, které nic nemají, občas tvrdí, že to mají. A člověk z venku, který se rozhoduje, do jaké firmy jít jako nováček, nebo přestoupit, to musí zkusit – a buď je spokojený, nebo není a odejde. Jsem rád, že ve Fincentru máme ze všech velkých firem nejmenší fluktuaci.

Hlavní rozdíl Fincentra oproti konkurenci byl, je a bude firemní kultura, která je jiná než u ostatních firem. Souvisí to s rokem 2004, kdy jsme si uvědomili, že nejdůležitější subjekt, pro který by se vše mělo dělat, je spolupracovník – finanční poradce.

S Petrem vedeme firmu konsenzuálně a jsme naladěni dialogu. Veškeré důležité věci kromě provizí a marže rozhodujeme prostřednictvím hlasování, kde má každý zemský ředitel jeden hlas a jeden hlas má centrála. Mohl by o tom hodně vyprávět Jarda Kašpar, který byl v roce 2006 vyhozený z Broker Consultingu, protože měl na věc jiný názor než vedení. Dodnes jsou firmy, které jiný názor nestrpí. U nás se lidé nemusí bát, pokud neudělají nějaký velký průšvih z hlediska legislativy nebo pošlapávání zájmů klientů, že by byli vyhozeni.

Lidé se u nás mohou cítit jako podnikatelé v podporujícím prostředí. A to si myslím, že je hlavní rozdíl oproti konkurenci.

Jsou tam ale samozřejmě další věci. Fincentrum má jednu z nejlepších kariér na trhu. Ve Fincentru je největší počet zemských ředitelů ze všech firem. Tedy s výjimkou OVB, ale lze všechny ty zemské ředitele kolem Martina Zoubka počítat mezi finanční poradce? Stěží. Ve Fincentru se dá vyrůst a dosáhnout nejvyšší pozice, a to díky mixu přátelského prostředí, dobrého systému, centralizovaného vzdělávání a online nástrojů.

Dlouhodobě považujeme za jedinou konkurenci Partners. Partners mají dynamický management a i když je jejich firemní kultura jiná, investují do podobných věcí jako my, dívají se hodně dopředu a investují do nových služeb a rozvoje sítě. Mají také proklientský přístup. Ostatní firmy to nemají, a proto není překvapením, že na čele kromě OVB, kde je to dáno historicky, je Fincentrum a Partners.

Když se bude finanční poradce rozhodovat, jestli má jít do Fincentra, nebo do Partners, podle čeho by měl volit?

Pokud chce budovat rychle firmu na nováčcích, která bude mít možná trochu chatrné základy, což se mu může v budoucnu vymstít, pak je to Partners. Pokud chce dělat seriózní finanční poradenství a chce mít finanční poradenství jako hlavní produkt a kolem něj si vybudovat firmu, pak je to jednoznačně Fincentrum. V Partners je prvořadé budovat firmu.

My klademe důraz na vychovávání samostatných odborníků – finančních poradců. Trvá u nás mnohem déle, než pustíme člověka, aby dělal manažera. Věříme, že nebude dobrým manažerem, pokud již nemá své finanční rezervy a pokud sám práci finančního poradce nezná dobře a neměl výsledky. V Partners je veden k tomu, aby hned po dvou měsících náboroval na vlně euforie, kdy nezná a nevidí negativa. Krátkodobě to sice může vést k růstu, ale jsem přesvědčen, že naše cesta je správná a nejlepší.

Děkuji za rozhovor.