Nechtěné důsledky regulace

Valounek

3 listopadu, 2021

Otázka je, jak z toho ven? Jestli to vůbec nějak jde. Vy před třemi roky píšete, jak je všechno v háji a podívejte se, kde jsme teď na podzim v roce 2021. Já nedávno četla tohle: https://www.investice.cz/zlato/ a přemýšlím, že bych nějaké peníze opravdu do toho zlata uložila. Přijde mi, že měna, respektive peníze jako takové, jsou teď jedna z nejvíce rizikových možností toho, kde mít peníze uložené.

Odpovědět

Partnersák

6 března, 2017

Daří se nám slušně. Plánujeme rozšířit počet franšíz a posílit i on-line prodej, říká šéf Partners Borkovec.

Skupině Partners, která se zaměřuje na oblast finančního poradenství a investic, se podle jejího spolumajitele Petra Borkovce v minulém roce dařilo, když zaznamenala obrat okolo 1,25 miliardy korun.
V rozhovoru pro HN se Petr Borkovec vyjádřil k situaci na trhu s pojištěním, mimo jiné i zákonu, který od prosince reguluje provize pojišťovacích zprostředkovatelů u životního pojištění.
Kromě firmy Partners se Petr Borkovec věnuje i dalším podnikatelským projektům, například investuje do vývoje počítačových her a rozvoje prodejen s kvalitními potravinami.

Podle generálního ředitele a spolumajitele finanční poradenské společnosti Partners Petra Borkovce je regulace provizí u investičních životních pojistek, která vešla v platnost v prosinci minulého roku, smysluplná. „Dříve klient dva roky platil pojištění a po dvou letech dostal nulu. I když měl velkou spořicí složku. Je tedy fér, že tuto praxi stát zreguloval,“ řekl v rozhovoru pro HN. Naopak regulace podle něj příliš nedává smysl u rizikového životního pojištění. Jako problematickou vidí také nulovou či nízkou zodpovědnost pojišťoven za případné nevýhodné smlouvy uzavřené pojišťovacími zprostředkovateli. „Pojišťovny tento problém nijak neřeší a je to dáno krátkodobými finančními cíli, které mají nastaveny,“ uvedl Petr Borkovec. Dodal však, že se mezi pojišťovnami najdou i výjimky.

V rozhovoru Petr Borkovec, který firmu Partners založil před deseti lety, promluvil také o plánech své soukromé investiční společnosti Brno Investment Group. Ta má v současnosti zainvestováno okolo 160 milionů korun. Koupila například řetězec Sklizeno a sloučila jej s dalšími dvěma firmami zaměřenými na prodej kvalitních potravin. „Věříme, že díky své velikosti máme potenciál stát se lídrem na trhu a dodávat lidem opravdu kvalitní potraviny,“ vidí Borkovec optimisticky budoucnost jedné ze svých klíčových investic.

Jak se skupině Partners dařilo v roce 2016? Hospodářsky, co se týče zisků, tržeb…?

Partners se dařilo velmi slušně, přestože obrat hlavní firmy Partners Financial Services v oblasti finančního poradenství je zhruba stejný jako byl loni, tedy okolo 1,25 miliardy korun. Naše hlavní produkty tvoří hypotéky, investice a životní pojištění. S vývojem v oblasti hypoték jsme velmi spokojení. Stejně jako celý trh jsme v této oblasti rostli a udrželi jsme si přibližně desetiprocentní podíl na trhu. Překvapivě rostl mezi lidmi také zájem o stavební a penzijní spoření, tedy o produkty, které jinak dlouhodobě stagnovaly. Co nás mrzí je fakt, že stagnovaly investice, přestože lidem u nás přibylo za minulý rok na účtech okolo 200 miliard korun. A my jsme v jednorázových investicích do podílových fondů nerostli, proto jsou pro nás investice pro letošní rok prioritou a připravujeme několik zajímavých projektů a novinek.

Životní pojištění po dlouhých letech neklesalo, jenom se měnila jeho struktura. Více rostlo rizikové pojištění, to spořicí, kapitálotvorné naopak hodně klesalo. Bylo to dáno tím, že se dnes obecně tvrdí, že všechna investiční životní pojištění jsou automaticky špatná a rizikové pojištění je jediné správně. Já si to ale nemyslím, dobře nastavené investiční životní pojištění může být pro klienty výhodnější než to rizikové.

Životní pojištění je u nás produkt číslo tři, představuje tak 35 procent obratu Partners. Od prosince začala platit novela zákona o pojišťovacích zprostředkova­telích, která přinesla regulaci provizí. To, že přijde, jsme tušili předem, proto jsme plynule od roku 2014 přecházeli na na režim pay as you go (PAYG). Znamená to, že přibližně 40 procent provize se rozkládá v čase, nedostáváme tedy dopředu celou provizi, jak bylo zvykem na celém trhu. To je také důvod, proč máme za loňský rok stejný obrat jako v roce 2015, provize ve výši 100 milionů korun pak očekáváme v dalších dvou letech.

V rámci skupiny Partners skvěle dopadla také Partners Media, kde se dařilo jak webu Peníze.cz, tak i Finmag.cz. Výborně dopadly také výsledky další dceřinky Partners investiční společnosti.

Jaký je přibližně objem aktiv ve správě investiční společnosti Partners?

Aktuálně je pod správou okolo 2,42 miliardy korun ve čtyřech fondech.

A zvyšuje se to?

Ano, stále rosteme, ale představoval bych si rychlejší růst. Je to dáno také počtem fondů. Letos bychom proto měli za dva měsíce spouštět nový dividendový fond, po kterém cítíme poptávku. Situace v investicích je dána také tím, že je naše prodejní síť silně soustředěna na financování bydlení. Boom v této oblasti usnadňoval poradcům život. Mohou tak řešit jen to, co klient chce. A už s ním často nemluví o tom, jak nejlépe zhodnotit celý majetek. A klient to sám od sebe neřeší, protože nechce před poradcem odhalovat, že mu leží na běžném účtu 200–300 tisíc korun. Poradce mu pomůže s financováním bydlení, ale pak zavře oči a už neřeší jeho finance celkově. Soustředí se jen na bydlení, což není dobře, protože tak neplní svoji službu, jak by měl. Na to se chceme letos více soustředit.

Co konkretně?

Zaměřujeme se mnohem více na edukaci, vylepšujeme informační manuály, které se soustředí na práci s klientelou, recertifikujeme poradce. Tím vším je chceme motivovat a také jim chceme znovu připomenout, že naše hodnota není v tom, že umíme získat a připravit hypotéku, ale v tom, že se umíme postarat o klienty dlouhodobě.

Ohledně životního pojištění jste se v minulosti kriticky vyjádřil, že regulace provizí se týká jak investičního životního pojištění, tak i toho rizikového, u kterého klient stejně žádné peníze nespoří.

Jde o to, že u investičního životního pojištění je regulace smysluplná, protože pojišťovna nemůže klientovi strhnout na poplatcích všechno. Dříve klient dva roky platil pojištění a po dvou letech dostal nulu, i když měl velkou spořicí složku. Je tedy fér, že tuto praxi stát zreguloval. Jenže u rizikového životního pojištění žádná spořicí složka není. Vznikla tak nepříjemná situace, jelikož zprostředkovatel, vlastně třetí subjekt, vrací provizi vždycky i u rizikovek, ale pojišťovna u rizikovek klientovi nic nevrací. Znamená to, že klient pojištění zruší, my provizi vrátíme, ale pojišťovna si nechá všechny peníze. Zatímco u investičního životního pojištění pojišťovna peníze klientovi vrátit musí.

Když si vezmeme regulace, tak mnohé poradenské firmy investiční životní pojištění obtáčely například každé dva roky. Ale moc se nemluvilo o roli pojišťoven, které to nějakým způsobem tolerovaly.

Ony to bohužel tolerují dál. Pojišťovny tento problém nijak neřeší a je to dáno krátkodobými finančními cíli, které mají nastaveny. Problém bývá už v tom, že to jsou korporace. Nejsou proaktivní, nevytvářejí samy nástroje, kterými by filtrovaly jejich produkci. Ale neplatí to pro všechny. Na trhu existují také pojišťovny, které mají odpovědného generála, ten za sebou chce něco nechat, třeba management s nějakou tradicí. Dalším problémem je ještě konkurenční boj. Těžko mohou svým matkám a akcionářům ukázat, že trh se vyvíjel nějak a oni se vyvíjeli hůř, protože jsou hrozně čestní.

Problémem také je, že regulace neřeší vůbec fakt, kdo prodává a jakou nese zodpovědnost. A přitom jedna verze návrhu zákona obsahovala přímou odpovědnost pojišťoven za produkci. Dnes je součástí úředního sdělení ČNB, ale ta to řeší, jen když se jí zachce. ČNB nestojí o to, aby odpovědnost byla na ní, aby musela kontrolovat každého jednotlivého účastníka trhu. Ale podle mě by bylo správné říct: ty jsi pojišťovna, ty to platíš, tak nes odpovědnost a pohlídej si to. A odpovědnost bohužel pojišťovny nenesou, nebo jen malou část. Druhá věc jsou také požadavky na vzdělání lidí. Například pro sjednání hypotéky je v současnosti povinná maturita… to vnímám jako to nejmenší. Chápu, že maturita není zárukou, že člověk bude zvládat hypotéky, ale je to alespoň něco. Na druhou stranu v pojištění minimální vzdělání stále stanoveno není. Pojišťovny se mu brání. Trochu mi proto vadí, že se celý problém u životního pojištění zúžil jen na regulaci provizí.

A je tady nějaká šance na nápravu?

Ano je, s Insurance Distribution Directive přicházející z EU (pozn. jedná se o direktivu EU regulující zprostředkování v oblasti pojištění). Na ministerstvu totiž už přestali bojovat, protože se celá záležitost táhla a navíc si uvědomili, že stejně přijde IDD, se kterým by museli celý systém překopat. Proto si řekli: čekali jsme 5 let, 10 let, 15 let, počkáme ještě rok. Počítáme, že v roce 2018 začne IDD platit.

A když pomineme pojištění, jaká je situace v dalších částech finančního poradenství, například u investic nebo hypoték?

Pro zprostředkování investic už musí lidé splnit určité podmínky, navíc lákadlo rychle provize není tak velké. Jde o složitý produkt s větší odpovědností. Investice tedy nejsou takový problém. U hypoték se přísnější podmínky zavedly teprve nedávno. Je neuvěřitelné, že produkt, který zadluží klienta na desítky let, mohl dříve zprostředkovat vlastně kdokoliv. To se naštěstí od prosince 2016 změnilo. A je to dobře, poradci budou muset skládat zkoušky, vznikne jejich registr. Tedy to, co mělo být u pojištění jako modelový příklad pro všechny, se nakonec realizovalo jako první u hypoték. Jak jsem pochopil, tak vize ministerstva financí je taková, že podobné podmínky mají platit pro všechny produkty. Myslím si, že ministerstvo i ČNB odvádí dobrou práci v rámci svých možnosti. Ale vláda a parlament jim moc nepomáhají, je tam lobby, politikaření… Za posledních pět let jsem neviděl návrh ministerstva, který by byl hloupý a nebyl správný. Také ČNB se snaží dělat dobré kroky, ale reálně je leckdy možnost dostat změny do zákona malá.

Partners se snažili prorazit na polském trhu, jak se vám tam daří?

V Polsku stále bojujeme, firmu jsme loni dostali na nulu, ale snažíme se jít dál. Tamější trh je úplně jiný, mentalita lidí je také jiná. Například pojišťovny mají silnou interní prodejní sít. Zároveň regulace je tam mnohem tvrdší než tady. První kolo už prošlo a teď chtějí ještě přitvrdit. Ale v Polsku byla situace taková, že provize, co dostávali poradci, byly oproti českému trhu poloviční. Také produkty byly výrazně horší a dražší. Některá u nás běžná rizika se tam téměř nedala a nedají pojistit. Nakonec jsme na trh přivedli český produkt od společnosti Metlife. Ten tak působí na trhu dvakrát, jednou polsky a jednou je zde organizační složka českého Metlife, což je paradoxní, ale místní pobočka neuměla vytvořit natolik kvalitní produkt, abychom ho mohli nabízet. Například vůbec nenabízejí rizika invalidity, která jsou u nás samozřejmostí.

Jak to?

Hlavní důvod je ten, že 95 procent trhu vydělává na spořicích pojistkách. Poláci jsou bohužel krátkozrací a sledují hlavně výnosy. Navíc akciový trh vydělával peníze, proto krytí rizik vůbec nedělali.

Jak vidíte váš další vývoj v Polsku?

Budeme dělat maximum.

Jste ještě aktivní na Slovensku?

Firmy jsme zakládali s Janko Milerem: on zakládal Partners na Slovensku, my v Česku. Majetkově nejsme provázaní, ale hodně spolupracujeme a třeba se někdy spojíme.

Máte zájemce o koupi Partners?

Bylo období, kdy se nám ozývaly například fondy, které hledaly,

kam investovat. Měli jsme i zájemce ze strany jedné banky, ale my firmu nechceme prodávat. Do budoucna chceme jít na burzu, až budeme dostatečně velcí. Umíme si představit vstup strategického partnera, který by neměl majoritu, protože my tu majoritu chceme dlouhodobě držet. Ale aktivně nehledáme a nikdy jsme nehledali. Jednou jsme měli diskusi o spojení s jedním brokerem ve střední Evropě, vytvoření většího uskupení a společném vstupu na burzu. Ale to jsou takové rozhovory, které probíhají. Takže neprodáváme.

Jaké mají Partners strategické plány do budoucna?

Dále chceme budovat síť našich franšíz. V současnosti máme 70 bankovních a poradenských poboček Partners marketů a chceme jich mít ještě alespoň dalších sto. Po čtyřech letech máme vybudovaný franšízový koncept a hlavně franšízy mají skvělé výsledky. Dneska se je našich top 50 franšíz schopno v pohodě dostat na půlmilionový obrat měsíčně a z toho už jsou schopny žít a fungovat.

Dále chceme být silnější v on-line prodeji, protože víme už nějakou dobu, že musíme být jak off-line tak on-line. Klientovi je jedno, kde nás najde, jak čerpá jakou službu. Proto jsme vlastně šli do Peníze.cz, proto máme Partners Media. Myslíme si, že on-line bude silnější ve všech segmentech a bude hrát významnou roli. Velká část populace bude chtít v budoucnu řešit finanční věci přes internet. Ale zároveň si myslíme si, že role poradce bude stále důležitá v některých oblastech.

Co vaše soukromá společnost Brno Investment Group, jaké tam máte projekty a plány?

Brno Investment Group vznikla jako platforma, prostřednictvím které jsem chtěl peníze z úspěšných podnikatelských aktivit investovat do dalších pozitivních věci. Aktuálně má zainvestováno okolo 150–160 milionů korun.

Velmi zajímavé jsou menší start-upy. Podařilo se nám naprogramovat počítačovou hru, Napoleon Game. Vyhráli jsme s ní různé ceny doma i v zahraničí. Hra má hodně dobré hodnocení. Byznysově je to horší, ale je to spíše dlouhodobější projekt.

Hlavní investicí je však maloobchod s potravinami, tedy oblast zdravých a kvalitních potravin. My Food jsme vybudovali do nějaké velikosti, podařilo se nám ho v Brně celkem slušně rozjet a vytvořit správný koncept. Pokud jsme chtěli dále růst, tak bychom byli bývali museli jít cestou otevírání nových prodejen. A viděli jsme, že Sklizeno je takové nemastné, neslané, že se jeho hospodaření pohybuje okolo nuly a firma neměla na investice. Podobné to bylo i v případě Gruntu. Takže jsme se s Davidem Kuklou (pozn.: zakladatel Sklizeno) poměrně rychle domluvili. Založili jsme společnou firmu a nyní všechny části spojujeme pod společné IČ firmy My Food. A řekli jsme si, že značkou bude Sklizeno, protože je z nich nejsilnější a nejznámější. My Food je známý hlavně v Brně. A podobné to bylo i s Gruntem, kde jsme se dohodli s Alešem Kotěrou.

Takže nyní řídíme firmu já, Aleš a David, přičemž každý má na starost určitou část. Zavedli jsme tvrdší kodex, který upravuje, co se smí v prodejnách prodávat, a pracujeme na tom, aby mohl být ještě přísnější.

Spojení začíná dávat smysl, také jsme prodejny propojili s on-line prodejem. Věříme, že díky velikosti firmy máme potenciál stát se lídrem na trhu a dodávat lidem opravdu kvalitní potraviny. Například vajíčka první třídy nikdo nedělá. Proto budeme financovat jednoho farmáře, který vajíčka jedničky umí, ale aktuálně jich dělá velmi málo. My potřebujeme někoho, kdo nám je dodá ve větším množství, tedy okolo 15 tisíc vajíček týdně. Pomůžeme mu vybudovat novou halu a zajistíme mu odbyt. Zároveň s tím se nám podaří i snížit nákupní cenu. A podobně bychom chtěli postupovat například u drůbeže a dalších produktů. Je vidět, že jakmile jste dostatečně velicí a máte nástroj v podobě distribuce, tak můžete řadě výrobců a farmářů usnadnit život, zajistit jim odbyt, a oni jsou tím pádem schopní vám dodávat kvalitní potraviny.

Zdroj: http://byznys­.ihned.cz/c1–65646190-dari-se-nam-slusne-planujeme-rozsirit-pocet-fransiz-a-posilit-i-on-line-prodej-rika-sef-partners-borkovec?utm_con­tent=buffer10ef5&ut­m_medium=soci­al&utm_source=twit­ter.com&utm_cam­paign=buffer#dis­qus

Odpovědět