Poselství a nutnost 5S jsou stála aktuální

Podobným plýtváním je, když se na něco čeká, něco se hledá. V tiskárně není papír, podklad nelze vytisknout. A když papír není ani poblíž tiskárny, a asistent vysvětluje, že v tom případě je nutné jít do skladu, je to další plýtvání. Čekání na vstupy, papír, chůze za asistentem a do skladu pro papír. Pokud by byl papír umístěn v místě tiskárny, pravidelně doplňován, pracoviště by bylo připravené podávat výkon. A o tom je právě 5S, pět pilířů produktivního pracoviště připraveného podávat výkon.

Pět S, pět oblastí dobrého hospodaření

Označuje se to 5S, původně pět japonských slov označujících pilíře dobrého hospodaření. Když v 90. letech japonští konzultanti metodu importovali do našich končin, používala se původní japonská slova: seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke. Dáme-li tato slova do překladače, dozvíme se, že jde o vytřídění, uklizení, upravenost a čistotu. Kreativní konzultanti našli pro pět pilířů metody pět S i anglické označení – sort, set, shine, standardize and sustain – sortovat, nastavit, lesk a svit, standardizovat, udržet.

Kdo hledá najde, ekvivalenty existují i v češtině: sortovat, stanovit umístění, systematizovat udržování, standardizovat a udržet.

Obrázek 1: Jedna z variant obrázku, která vysvětluje metodu 5S pocházející z Japonska, nástroj snižování nákladů a odstraňování plýtvání.

^REKLAMA

Zdroj : světproduktivity.cz

Pět S je o pěti pilířích, které jsou pro připravenost podávat výkon důležité. Sortujte, určete vše, co je pro práci potřebné a důležité, říká zásada prvního pilíře. Vše potřebné a používané má být připraveno a být pro případ potřeby po ruce a snadno dosažitelné. Papír pro doplnění do tiskány v místě použití, nikoliv ale v nelimitovaném množství – to by bylo opět plýtvání ve formě zbytečných zásob. Je-li čehosi moc, je toho příliš. Zásoby váží provozní kapitál, zabírají místo, mohou se znehodnotit, být poškozeny, odcizeny.

Druhým pilířem 5S je stanovení umístění, určení, kde bude vše potřebné uloženo a umístěno. Je to o lokalitě, adrese, pojmenování místa. Pokud dnes navštívíme provoz podniků světové třídy, uvidíme na podlaze obrysy míst, kde má být umístěn materiál určený ke zpracování, kde jsou zpracované kusy. Jsou vyznačeny uličky, obrysy a siluety ukazují, kde má být umístěno nářadí nebo cokoli jiného. Podobný pohled lze najít v řetězové prodejně rychlého občerstvení – vše má své místo a má být na svém místě.

I v zasedací místnosti jedné firmy mají na zemi vyznačeno, kde mají být po skončení v místnosti umístěny židle. Jde o vizuální řízení, židle mají stát na značkách, nikoliv zůstat kdekoliv jinde. Pokud nějaká židle chybí, byla zapůjčena do jiné místnosti a nevrácena, ihned se to rozpozná. A stejně tak pokud je v držátku stanoveno umístění pro čtyři barevné fixy, vizualizovaný standard zviditelňuje abnormalitu, v zasedací místnosti je ihned zřejmé, že chybí modrý nebo jiný fix.

Obrázek 2: Výstižný pohled na metodu 5S z dílny jedné z mnoha konzultačních firem, které poselství a nutnost 5S dnes šíří. Produktivita je o ponechání věcí potřebných, věcech na svém místě, o úklidu a udržování. Vedení k produktivitě je rovněž o standardech a standardizaci, stejně jako o vedení k disciplíně.

^REKLAMA

Zdroj : escare.cz

Udržet žádoucí stav, doplňovat a uklízet

Na určení potřebného a stanovení umístění navazuje třetí pilíř metody 5S, systematizované udržování a úklid. Po použití je zapotřebí vrátit věci na své místo. Fix, který nepíše nahradit fixem novým, spotřebované doplnit. Záleží na systematizaci, nastavení systému. Uživatel místnosti se řídí pokynem, nefunkční fix vhodí do boxu s polepkou „fixy, které nepíší“. Pracovníci pravidelného úklidu místnosti pak fixy doplní, ty nepíšící likvidují, udržují žádoucí stav.

Ano, i zasedací místnost musí být připravena k tomu, aby bylo pracoviště připravené. Pokud není při poradě čím psát a proplýtvá se pět minut z cenného času zajištěním fixů, plýtvá se časem všech účastníků porady.

Japonský pohled a nověji filozofie lean managementu vyzdvihuje několik druhů plýtvání – mimo jiné plýtvání čekáním, dopravou, zásobami. Když se čeká, než se najde funkční fix a připraví se ostatní potřebné, leckdo nebo leccos neproduktivně stojí. Když se potřebné zbytečně dopravuje nebo přemísťuje, opět vznikají náklady – vyžaduje to čas a energii kohosi, kdo to udělá. Stejně tak si to žádá manipulační pomůcky nebo techniku a čas režijních pracovníků.

Filozofie metody 5S tak vlastně řeší i plýtvání v zásobách, ono „sortování“ je o určení potřebného a nepotřebného, pojmenování životně potřebných položek, vstupů, které musí být připraveny na svém místě ještě než je proces spuštěn.

Sortujte, stanovte umístění, systematizovaně udržujte, první tři klíče k produktivnímu a efektivnímu pracovišti. Když v 90. letech japonští konzultanti v programu na pomoc zvyšování produktivity českých firem toto know-how přinášeli do našich končin, nazývali tyto kroky původními japonskými názvy „Seiri“, „Seiton“ a „Seiso“. Bylo to cosi cizokrajného, z předepisování léčiv pro snižování nákladů označovaných jako 5S, SMED, TPM, poka yoke, andon nebo heijunka šla hlava kolem. Zatímco tehdy zněly tyto pojmy cizokrajně, dnes jsou nepřehlédnutelným instrumentáriem zkušených manažerů a vedoucích.

Japonští konzultanti tehdy kladli důraz na to, že první tři pilíře jsou rolí všech – jak vedoucích a manažerů, tak řadových pracovníků. Když se plánuje, promýšlí, jak to nastavit, zlepšit, zodpovědní vedoucí a manažeři by se měli ptát uživatelů a výkonných pracovníků. Vtáhnout je, zjistit od nich potřebné. Když někdo cosi dlouhodobě vykonává nebo používá, má řadu zkušeností, postřehů a námětů. Má-li být nastaven standard, nalezen nejlepší způsob provádění, mělo by se vyjít ze zkušeností těch, kdo to znají a dělají.

Standardizovat, sjednotit a udržet disciplínu

První tři pilíře metody 5S jsou tedy rolí všech, ať už těch kdo práci organizují, tak těch, kteří onu práci vykonávají. Pokud kdosi bez znalosti situace nadiktuje, jaké věci mají být připraveny (sortování, první pilíř), kde mají být umístěny (stanovení umístění, druhý pilíř) a jak to má být systematicky udržováno (třetí pilíř určující úkoly pro udržení žádoucího stavu), nemusí to být tak efektivní.

^REKLAMA

Úkolem každého vedoucího pracovníka nebo manažera je nastavit mantinely fungování toho, jak věci mají probíhat. To, co se osvědčilo, je nutné standardizovat a standardy aktualizovat. V neposlední řadě sílit disciplínu, aby se standardy dodržovaly.

Čtvrtý a pátý pilíř metody 5S japonští konzultanti kdysi označili za cosi, co je rolí vedoucích pracovníků a manažerů. Tito zodpovídají, aby byly nastaveny správné standardy a byla udržována disciplína. Na pozadí tohoto úsilí je standardizace, sjednocení, smysluplná pravidla. I v metodě 5S jde o uplatnění standardů, ideálně vizualizovaných, zviditelněných a intuitivních. V případě papíru u tiskárny může být zviditelněno, kolik balíků papírů zde má maximálně být a na první pohled má být zřejmé, pokud papír chybí, došel a kdosi ho má v souladu s nastaveným standardem doplnit.

Manažeři tomu říkají vizuální řízení. Pokud je zviditelněno, jak má cosi fungovat, lze přimět a vést účastníky, aby hráli podle pravidel. V jednosměrce se jezdí jedním směrem, na červenou se jet nesmí. A pokud někdo na červenou jede, je to ihned patrné. Každý rozpozná abnormalitu. Dopravní značky zviditelňují zákazy, příkazy, omezení. Je to podobné, jako když vizualizované standardy zviditelňují žádoucí stav dobrého hospodaření na pracovišti.

Dopravní značení je příkladem vizuálního řízení, kde se na celosvětové úrovni daří standardizaci a vizuální řízení uplatňovat. Vodorovné dopravní značení poskytuje vizualizovaná vodítka, jakým způsobem se řidiči mají na křižovatce řadit, čáry vyznačují, kam se nesmí vjet a to, kdy se může předjíždět. Úsilí o standardizaci a normalizaci se projevuje vlastně i v mezinárodních standardech, normách.

Mezinárodní instituce pro standardizaci (ISO, International Standardisation Organisation) vytvářející mezinárodní normy a standardy přinesla celou řadu standardů, které zjednodušují náš život a chrání naše životy a majetky. Standardizovaná je velikost papíru, rozměry toho či onoho, standardizované jsou zásuvky a zástrčky. A takovým standardem, normou, při uplatnění metody 5S je i lihovým fixem nebo jinak vyznačené místo pro umístění čehosi potřebného. Když tu fix není, chybí, je zviditelněna abnormalita – předpoklady pro hladké fungování procesu nejsou splněny. Jde o standardy místní, pomáhající hladkému fungování.

Pátý pilíř 5S říká, že je zapotřebí sílit disciplínu, vést k udržení toho, aby všechno fungovalo. V kontextu 5S se poslední S týká udržování změn provedených v oblasti, kde byl nasazen. Prostě zachovat, udržet pracoviště zorganizované, čisté, připravené podávat výkon. Je připraveno vše, co je a bude potřebné. Je to základ pro snižování nákladů, rentabilitu a produktivitu. Stranou nestojí úsilí o nulovou chybovost a neustálé zlepšování, bezpečnost práce. 5S používá zdravý rozum pro identifikaci a odstraňování zdrojů plýtvání.

Je o pěti pilířích vizuálního pracoviště, jak prezentuje ve stejnojmenné knize japonský autor Hiroyuki Hirano. Dobré hospodaření podle pěti S je základnou výkonnosti a efektivity, jakéhokoli zlepšování. Dnes to tvrdí dobrá praxe lean managementu, na konci minulého století to tvrdili japonští konzultanti, kteří v Evropě i jinde učili, jak být produktivnější, jak zlepšovat procesy.