Regionální ředitelé: Spojené zemské ředitelství nám dává výhodu

Jste regionální ředitelé z původně ze dvou zemských ředitelství ve Fincentru. Co vedlo k tomu, že se dvě poměrně velká zemská ředitelství Tomáše Martinovského a Stanislava Dostála mladšího sloučila v jedno gigantické?

Lukáš Gašník: Nevím přesně, jestli to bylo na popud Tomáše Martinovského nebo Standy Dostála, ale ta hlavní myšlenka je vytvořit větší, silnější ředitelství, kde bude silnější synergie. Víc hlav víc ví, říká se. To nám pomůže líp konkurovat na trhu.

Filip Zadražil: Zprvu jsem znal spíše pohled Standy Dostála, kde mohla být ztráta motivace. Zkuste si představit,že po 15ti letech tvrdé dřiny,si splníte většinu svých snů, změní se vám hodnoty, nechcete už peníze, ale čas klid a další věci, pro které jste drželi.. Pro něj toto spojení dávalo možnost částečného exitu, zejména z operativních činností, ale zároveň dále být součástí celku. Přijde mi to jako skvělý příběh, lepší než ty, které jsou na trhu známější – když člověk v takové pozici ztratí chuť, tak čeká, jak dlouho to vydrží. Věnuje se jiným aktivitám, dokud se celý byznys nerozpadne. Pro poradce v takovém týmu je to trápení.

Vratislav Jůza: Souhlasím s Filipem, že je to užitečné. Co bylo pro lidi důležité, byla synergie a to, jak je posouvat dál.  Zároveň jsme největší zemské ředitelství na trhu. A jednička bere vše. To má vždycky nějakou výhodu.

Jakou největší výhodu vnímáte se sloučení zemských ředitelství? Co je největší přínos?

^REKLAMA

Vratislav Jůza: Jednoznačně největší přínos vidím v té synergii. Máme přidělená ředitelství, která jsme dost posunuli dál, ale i pro nás to znamená nový svěží vítr, nové impulsy dál rozšiřovat tým a určovat kurz na trhu. Při tom, jak se nadále bude měnit a konsolidovat trh, budou na tom silnější hráči vždy lépe oproti konkurenci.

Filip Zadražil: Za mě je to možnost využít talentů dalších lidí. Aktuálně všechna tři zemská ředitelství skvěle zapadají do jednoho celku. Martin Kovář jako zabezpečený otec celého spojeného týmu, směřuje energii do daleké budoucnosti, kde se setkává oblast investic s nekompromisními nároky trhu. Všem bych přál slyšet detaily. Pepa Bittner rozvíjí oblast odborných asistentů a systému podpory, což je jednou z našich hlavních priorit. A Tomáš Martinovský, který skvěle rozumí dnešnímu trhu. Prototyp topmanažera. Je nekompromisní a spravedlivý. Toto se velmi těžko hledá v jedné osobě. Pro mě to znamená mít ve všech oblastech prvotřídní podporu a inspiraci.

Lukáš Gašník: Dneska si jsou kariéry v multilevelových firmách hodně podobné. Ale manažeři často neznají role, jaké mají plnit dolů do sítě. A kolikrát dolní pozice ve firmách jako Partners nebo OVB ani nemají číslo na regionální nebo oblastní ředitele. Přitom tam teče tak 20 % provizí. Co mi dává smysl a co tu vytváří Martin Kovář, Tomáš Martinovský, Standa Dostál a Pepa Bittner, že vytváří prostředí, aby manažeři znali svou roli a posouvali své lidi kupředu.

Jakým způsobem došlo ke sloučení těchto zemské ředitelství? Přeci jenom každé z nich fungovalo trochu jinak, jak to ve většině firmách bývá, a každé mělo vytvořenu vlastní strukturu.

Vratislav Jůza: Proces byl zahájen v září 2017, kdy se odstartovala tzv. Akademie 4, která byla představena  na summitu Standy Dostála ml. Vznikl nový vzdělávací blok, kde se klíčoví lidé začali vzdělávat a začali si osvojovat naše know-how.  To byla první fáze, která trvala do ledna 2018. Od února jsme vybrané ředitele, které jsme dostali na starost, a byli jsme zodpovědní za jejich úspěch, již řídili víc napřímo. To vyvrcholilo v srpnu sloučením.

Znamená to tedy, že ředitelství Standy Dostála byla podřazena pod ředitelství Tomáše Martinovského?

Lukáš Gašník: Už rok dopředu jsme my, ředitelé, věděli, že se to stane. Naším cílem bylo vytvořit systém tak, aby zaujmul, posunul, a pak, až přijde ta správná doba, tak se sloučit. Nikdo z těch lidí neodešel, naopak někteří lidé chtěli odejít, ale zůstali kvůli tomu a dalo jim to novou krev.

Filip Zadražil: U Standy Dostála jsem byl jediný regionální ředitel. Dnes spolupracuji přímo s Tomášem Martinovským. Před samotnou změnou byl nejprve určitý pilotní režim, který testoval, zda strategie, která byla domluvena, bude fungovat. A tím, že užitky pro každého člena týmu byly zcela zřejmé, tak jsme celou fúzi realizovali. Nemohu říci, že by tam bylo nějaké slabé místo.

Co na spojování zemských ředitelství bylo nejnáročnější?

Filip Zadražil: Náročná byla komunikace. Aby každý chápal, proč se to děje a v čem je to pro něj výhodné.

Lukáš Gašník: Z mého úhlu opačný pohled. Fúzovali k nám, takže nejdůležitější bylo najít společnou chemii s těmi lidmi, které jsem přirozenou cestou neznáboroval a musel jsem se více věnovat jejich potřebám. Většinou se během náboru vyselektuje, s kým má pro mě smysl pracovat a s kým ne. A tady byla část udělaná uměle. Pro mě to bylo o tom přizpůsobit se ne během náboru, ale až v průběhu adaptace.

^REKLAMA

Vratislav Jůza: Souhlasím s Lukášem. Nejtěžší bylo najet na společné noty, poznat se, zjistit očekávání jeden od druhého, zjistit, čím si můžeme být prospěšní.

Co byste doporučili udělat jinak, kdyby spojování zemských ředitelství probíhalo znovu?

Lukáš Gašník: Já bych si vzal ještě jeden tým navíc. (smích)

Filip Zadražil: Celé se to dalo ještě lépe prodat.

Lukáš Gašník: Bylo to dobře udělané, dobře komunikované, dopředu promyšlené tak, aby tam byly benefity pro zúčastněné lidi. Jediné, kde to malinko dřelo, bylo, kdy se to oznamovalo celému celku. Bylo to na letní akci “Big”. Hodně poradců tehdy hned nepochopilo, co se to děje, kdy k tomu dojde oficiálně a byly tam menší zmatky. Ale nevznikly z toho žádné problémy.

Vratislav Jůza: Jen doplním, že se  pěkně povedlo lidem vysvětlit, proč je dobré být jedničkou na trhu, akorát tam chyběla ta finální tečka.

Lukáš Gašník: To se ale pak odladilo na poradách, na IKčkách a vlastně už na té neoficiální párty.

Největším benefitem byla podle vás synergie. To je poměrně obecné pojmenování té výhody. V čem tu synergií vnímáte nejintenzivněji?

Lukáš Gašník: Mluvím pouze za tým, který jsem převzal. Bylo to to, že to nebylo uchopené na týdenní bázi. Vizi jsme měli myslím podobnou od začátku, ale hůř se pracovalo se slabými stránkami. Například doporučení se vůbec netrénovalo a nezvědomovalo. Najeli jsme hned na pevný týden a v rámci workshopů jsme to prvotně trénovali, aby se kompetence, která je potřeba k úspěchu, na týdenní bázi řešila.

Vratislav Jůza: Každý  člen týmu má co dát  celku. A když se lidé obohacují navzájem, tak je to vždycky dobré jak pro tým, tak i pro jednotlivé poradce, kteří mohou své poznatky snáz aplikovat směrem ke klientům, pro další růst apod. Celý tým má pak větší a snazší akceleraci.

Filip Zadražil: Spolupráci s klukama na poradách regionálních ředitelů. Deset velmi silných regionálních ředitelů maká na tom, aby podpora a spolupráce byla ve všech oblastech na té nejvyšší úrovni. Je to velmi náročné a tvrdé, ale přináší to ovoce. Nebereme se jako konkurenti, ale každý má na starosti nějakou oblast, která je jeho silnou stránkou, věnuje jí maximum a poskytne ostatním kolegům. Zároveň čerpá z dalších devíti ředitelů jejich talenty a silné stránky. Samostatně bych nikdy nemohl  být tak dobrý ve všech oblastech. Škoda že na to zde není prostor, vysvětlil bych konkrétně, bez strachu o naše know-how.

Na úvod jste zmiňovali, že se v podstatě jednalo o částečný exit Standy Dostála. Exit na takovéto pozici ve finančním poradenství lze udělat například prodejem struktury. Jak moc se toto sloučení liší od klasického prodeje struktury jinému zemskému řediteli?

Vratislav Jůza: Já bych řekl, že zásadně. Exit je jednorázovou záležitostí, tedy vyplacení za lidi ze struktury. Kdežto kluci to pojali formou renty, tedy i se zahrnutím spoluzodpovědnosti za výkon celé skupiny. Standa je stále platnou součástí týmu, kdy nás podporuje zase  díky svým silným stránkám. A může na tom dlouhodobě participovat.

^REKLAMA

Filip Zadražil: Souhlasím s Vráťou. Standa chce dlouhodobě zůstat v komunitě, ve které vyrostl, a vracet něco zpátky. Tímto krokem poskytl své bývalé struktuře skvělou podporu. Ubyla mu operativní činnost v práci se strukturou, ale zároveň zůstaly některé činnosti, které ho baví, a ve kterých je silný.

Lukáš Gašník: Za mě Standa do té synergie přináší trošku toho vizionářství a takové té správné motivace, která do tohoto byznysu protože patří. Přináší motivační stránku. My jsme v tomto směru poměrně strozí.

Synergie se většinou projevují růstem objemu produkce. Ke sloučení zemských ředitelství došlo oficiálně v srpnu 2018, takže již máte za sebou nějakou historii. Jak moc se tato synergie podepsala na růst produkce sloučených ředitelství?

Lukáš Gašník: Jsme jedno z mála zemských ředitelství, které plní New Deal i po sloučení. Nám se podařilo napsat pozice z manažera na oblastního ředitele. Hodně velké zásluhy v tom má Láďa Kasal, ale prostředí tomu, věřím, pomohlo. Pracovali jsme hodně na stabilizaci systému, aby noví lidé dělali to, co my. A nyní se chceme zaměřit na přivádění nových lidí, funkční adaptaci a růst.

Vratislav Jůza: U nás čísla hovoří zcela jasně.  Mému  oblastnímu řediteli Petru Pražákovi se podařilo napsat regionální ředitelství, tam je to jednoznačné. Dále Martin Burcev tento měsíc napíše oblastního ředitele a David Bareš napsal manažera. Také se v našem týmu rozrostl i počet nejvyšších poradenských pozic. Chtěli jsme otestovat, co v  našich lidech je, což se myslím podařilo velmi dobře. Nyní budeme mít celé další pololetí na to, abychom dali příležitost dalším novým lidem, abychom se rozrostli.

Filip Zadražil: Na mém týmu je to meziroční nárůst přes 30 %. V tom se pozitivně projevila spolupráce s klukama. Na poradenské úrovni se díky synergii daří zvyšovat efektivitu.Já bych pro své špičkové poradce nikdy nedokázal tvořit tak kvalitní přidanou hodnotu. Na manažerské úrovni si někteří kolegové uvědomili, že chtějí být raději poradci, když viděli, jaké nároky jsou na manažery kladeny. Pro mě je skvělé to, že manažer je buď manažer a poskytuje v týmu to, co má, nebo se z něj stává top obchodník, což je často věc, kterou si přál, ale neměl odvahu udělat ten krok.

Jaké máte plány do roku 2019 s vašimi ředitelstvími?

Lukáš Gašník: Naším cílem je dosáhnout nárůstu počtu poradců v týmu.

Vratislav Jůza: V první polovině roku chceme  zamakat na rozšíření týmu, a pak se opět předvést na podzim, ukázat, co v nás je, a  zkusit se  porvat i o metu nejvyšší, tedy  o napsání zemského ředitelství.

Filip Zadražil:  Kromě produkčních cílů, které máme, se zajímám o cíle svých manažerů a oblastních ředitelů tak, aby měli předpoklady pro další růst, ať už je to zlepšování spolupráce s odbornými asistentkami, zlepšování vlastního systému vzdělávání a práce s poradci. Většina cílů je zaměřena na vnitřní tým.

Co byste doporučili poradcům, kteří jsou v jiných zemských ředitelstvích, případně v jiné společnosti a nejsou spokojeni se svým vedením?

Lukáš Gašník: V rámci kolegiální rady bych doporučil to, co udělal Standa – identifikovat, co nefunguje, co potřebuji udělat pro to, abych byl konkurenceschopný, a pak sehnat zdroje, kde ty informace můžu získat. Možností je více, měli by být více konvergentní, ne divergentní, v tom slova smyslu, že opakují stejné chyby, ale aby byli schopni růst, tak něco změnit a nečekat, že to přijde samo.

Filip Zadražil: Když poradce není dobře zaplacený a nemá podporu, tak řešením může být broker pool. Síťový byznys má smysl dělat jen v místě, kde spolupráce funguje a struktura přináší přidanou hodnotu. To je model, na kterém pracujeme my, a těžko se to kopíruje díky naší velikosti a synergickým efektům, které jsou v každém místě cítit – od poboček, kdy kanceláře tvoříme ve větších týmech, až po vzdělávání a spolupráci při adaptaci. Je to také důvod, proč většina lidí stagnuje na pozici prvoliniového manažera se třemi lidmi, protože krok dál bez spolupráce s ostatními je velice těžký. Aktivit je víc, než kolik je místa v kalendáři.

Lukáš Gašník: Mám zkušenost z Moravy, kde jsou jednotlivá ředitelství „rozfrcaná“. Doporučuji to dát dohromady. Víc hlav víc ví, a vytvoří to podmínky pro manažery, kteří to pak můžou posilovat dál. Ať nejsou na pobočkách ve dvou nebo ve třech, když můžou být v deseti. Dlouhodobě nejste schopni obsáhnout všechno z investic, z doporučení, z hypoték nebo z náboru a managementu. To tady dobře funguje.

Filip Zadražil: Je v tom vidět reakce na vývoj trhu. Před deseti lety jsme měli za cíl obsazovat nová území, tvořit nové pobočky, rozdělovat se. Byla to taková rozvojová doba. Dneska vnímám konsolidaci jako jediné správné řešení tohoto podnikání.

Vratislav Jůza: To nejcennější, co se nám v rámci spojování zemských ředitelství podařilo, bylo dát jednotlivá ega ředitelů stranou a začít kooperovat. V tom je obrovská síla, když si člověk nenechává know-how pro sebe a nemyslí si, že je nejchytřejší člověk na světě a dělá to nejlíp, ale naopak je ochoten sdílet know-how a může se celý tým obohacovat a akcelerovat.

A doporučení pro nespokojené poradce z jiných společností?

Vratislav Jůza: Zkrátka vytvořit něco podobného, co se  podařilo nám. Dát  ega stranou a domluvit se napříč územím s ostatními lidmi, aby dokázali vzájemně kooperovat.

Děkuji za rozhovor.