Tipy pro manažery: Časté chyby při hodnocení podřízených či kolegů
Jednu jedinou, univerzálně platnou příčinu manažerských chyb při hodnocení podřízených nenajdeme. Jistě se jedná o soubor mnoha vlivů. Přesto jsem si jedné spojitosti u svých klientů všiml a považuji ji za zajímavou a zásadní: Jen velmi malé procento manažerů si uvědomuje, že lidská řeč je v jejich zaměstnání pracovním nástrojem, se kterým je třeba zacházet vědomě a aktivně. Velmi často jsem svědkem situací, kdy hodnocení či kritika nevede ke kýženému výsledku, ale pouze k vytvoření konfliktních situací jen proto, že není komunikováno systematicky a s každým zaměstnancem stejným způsobem.
Jsem přesvědčen, že velkého zlepšení vlastních výsledků při hodnocení lze dosáhnout jen tím, že si vytvoříme modely hodnocení, které budeme používat vědomě, a vytvoříme tak u svých podřízených a kolegů zkušenost, že se ke každému chováme stejně.
Nevhodně použitá objektivizace
„Pane kolego, jste nedochvilný a já od vás vyžaduji návrhy, jak svou dochvilnost zlepšíte.“
Hlavním problémem tohoto prohlášení je, že pan kolega slyší, jaký je. Zařazování do kategorií, zvláště negativních kategorií, je pro každého z nás nepříjemné, a tedy máme tendenci se mu bránit. Dokonce i zaměstnanec, který si své nedochvilnosti je vědom, ztratí část své pozornosti bojem s touhou se hájit, a tedy rozhovor nebude příliš konstruktivní.
Chceme-li použít objektivní prohlášení a zároveň zvýšit šanci na úspěšné řešení, je třeba udělat dvě věci:
REKLAMA
- je třeba použít přesné měření, které jsme provedli, a
- udělat z našeho kolegy či podřízeného rovnocenného partnera v diskusi.
Například: „Dnes jste přišel na poradu v 16.05, i když jste věděl, že začíná v 16.00. Je to pravda, nebo jsem dostal chybné informace?“ Tento způsob není dokonalý, ale je jednoduchý a oproti původní formulaci výrazně zvyšuje šanci na nalezení společného řešení.
Nevhodně použitá subjektivizace
„Pane kolego, myslím si, že vaší slabou stránkou je nedochvilnost.“
Subjektivní prohlášení neobsahuje škatulkování, a proto by teoreticky mělo být přijatelnější než objektivizace v minulém příkladu. Bohužel i tato formulace má nedostatek. V popisu našeho pocitu či pozorování se soustředíme pouze na negativní vlastnost pana kolegy. Opět tím, i když jinými prostředky, vytváříme potřebu se hájit. I když náš kolega ví o své slabině, bude prožívat touhu říci, že přece nemá jen slabé stránky, ale i silné.
Vhodnou cestou ke zlepšení je použít formát vyvážené kritiky. Vždy, když chceme zmínit svoje pozorování ať už silné, či slabé stránky našeho kolegy, zmíníme vždy stejný počet silných i slabých stránek. Vždy s důrazem na to, že se jedná o naše subjektivní pozorování, a vždy zmíníme silné stránky jako první. I zde je vhodné následně se zeptat kolegy na jeho názor na naše pozorování.
REKLAMA
Např. „Pane kolego, tak, jak jsem vás při naší společné práci poznal, si myslím, že umíte v našich klientech rychle vybudovat důvěru. Zároveň si myslím, že máte nedostatky v oblasti organizace času. Jak hodnotíte vy sám sebe?“ Opět se nejedná o všespásný nástroj. Otevírá však nové cesty motivace našich podřízených ke změně vlastních návyků.
Dominantní výhrůžky
„Je mi jedno, pane kolego, co vy si o tom myslíte. Ale říkám vám, že neustále chodíte do práce pozdě. A jestli to uděláte ještě jednou, dostanete výpověď!“
Umím pochopit, že pokud se nešvar některých kolegů či podřízených opakuje příliš často, každý máme tendenci podlehnout vlastním emocím. Tento způsob rozhovoru má však často za následek to, že se zaměstnanec buď začne bát, nebo začne cítit hněv. Lidé, kteří se bojí, nepracují efektivně a obtížně se s nimi jedná. Lidé, kteří cítí hněv, mají tendenci se mstít. V každém případě ztratíme část výkonu týmu na řešení emotivních situací.
V takovýchto případech doporučuji především si uvědomit, že pokud nějaký člen týmu opakuje dlouhodobě nechtěné chování, pak selhal manažer. Buďto neznáme, anebo jsme neaplikovali nástroje, které by zaměstnanci pomohly změnit své návyky, nebo se rozhodnout opustit náš tým a neškodit. Toto uvědomění mně a mnoha mým kolegům pomáhá překonat emotivní složku daného problému.
Potom, co manažer překoná vlastní emoce, se otevírají nové možnosti. Například tvorba dohody: „Pane kolego, už několikrát jsme tu spolu řešili vaše pozdní příchody do zaměstnání. Pojďme spolu prosím vymyslet takovou dohodu, abychom se napříště tomuto tématu již nemuseli věnovat.“ Tvorba dohody je komplexnější téma, než aby se vešla do jedné příkladové věty, ale již takováto nabídka je lepší, než výhrůžka v původním příkladu.
Závěrem
Toto byly jen tři příklady ze života a návrhy jejich řešení. Myslím, že jsme je v mírně odlišných variantách potkali snad všichni. Samozřejmě existuje obrovská řada dalších možných chyb, ale proč se věnovat každé potenciální chybě. Žijeme v době, kdy získat novou dovednost není nijak nepřekonatelné, a hodnotící techniky jsou jak dobře zdokumentované v literatuře, tak jsou dostupné na kvalitních kurzech evaluačních technik. Proto přeji hodně štěstí všem manažerům při jejich budoucím studiu a upřímně blahopřeji těm, co již danou oblast řízení úspěšně ovládli.
