Tipy pro manažery: Motivace napřímo aneb Jak na zaměstnance, aby to zabralo

Před časem ode mě potřeboval poradit šéf jedné menší, ale zato velmi úspěšné tuzemské firmy, která měla našlápnuto ještě na víc, ale zabrzdila se. Změnila se motivace a výkon lidí, zejména členů vedení.

Firma původně vznikla jako společenství několika kreativních lidí, kteří spolu chodili na vysokou školu a pak si společně založili firmu. Postupně se rozrůstala a bylo jasné, že někdo se musí ujmout role manažera. Vlastníci se sešli a celkem jednomyslně zvolili mezi sebou ředitele firmy. On přijal, protože věděl, že nikdo z ostatních vlastníků nemá manažerské schopnosti a na profesionálního manažera firma neměla prostředky. Na postu lídra se osvědčil a začalo ho to bavit.

Bohužel jeho kolegové a spoluvlastníci firmy zůstali především kreativními tvůrci, což bylo v pořádku, ale neměli v povaze žádnou kázeň ani organizační schopnosti, takže když po nich chtěl, aby pracovali týmově, dávali lidem zpětnou vazbu, předávali zkušenosti nebo vedli porady svých divizí, narážel na nepochopení, neochotu i přímý odpor.

Nesoulad a rozpory ve vedení narušovaly atmosféru a klima ve firmě a i řadoví zaměstnanci toho začali zneužívat. Kázeň se uvolnila, lidé necítili sounáležitost s firmou, zvýšila se pasivní rezistence vůči nadřízeným.

První opatření? Firemní kultura

Ředitel agentury zajistil výjezdní setkání všech zaměstnanců včetně vedení, kde se probírala stávající firemní kultura a kam se chce firma posunout. Celý víkend pracovali pod vedením moderátora na principech žádoucí firemní kultury, jak by měla firma vypadat a kam ji chtějí posunout během nejbližších let. Výsledkem bylo formulování klíčových hodnot firmy a domluva na strategických plánech pro příští roky.

^REKLAMA

Druhé opatření? Pravidla

Při debatách o vnitřním prostředí firmy a nutných změnách se lidé přirozeně dostali k otázce motivace. Když se jich moderátor ptal na to, co by je motivovalo, zformulovali si tato pravidla:

• Jasné úkoly: úkoly mají být srozumitelně vysvětlované, konkrétní, přesně specifikované a přiměřeně dosažitelné. Pak jsou motivující a v dobrém slova smyslu výzvou.
• Ocenění a uznání: jasný a spravedlivý systém hodnocení, ovlivněný pouze pracovním výkonem. Opakovaná a otevřená zpětná vazba k práci, ocenění dobré práce.
• Odpovědnost: rozumná míra zapojení zaměstnanců do rozhodování a podpora jejich nápadů, aby byli vyslyšení a měli možnost ovlivnit svoji práci.
• Spolupráce: spolupráce, participace a vzájemná pomoc jako jedna u hlavních hodnot firmy. Otevřená komunikace mezi vedením a zaměstnanci.
• Rozmanitost: rotace, stáže, možnost změny pracovního prostředí, kolektivu i podmínek práce. Podpora flexibility, inovativnosti a kreativity.
• Kariérový růst: možnost osobního i profesního růstu a seberozvoje.

Třetí opatření? Přizpůsobte práci lidem, nikoliv lidi práci

Jedním z výstupů strategického workshopu bylo i to, že se spoluvlastníci agentury necítí dobře v rolích vedoucích divizí. Chtěli si zachovat tvůrčí práci a určitou míru svobody a neměli zájem vést týmy, jednat s klienty a vyplňovat výkazy.

Došlo proto k dohodě, že budou nahrazeni na pozicích vedoucích divizí a přejdou do režimu spolupracujících osob, kdy jim samozřejmě zůstanou jejich spoluvlastnická práva, ale do přímého vedení firmy zasahovat nebudou. Na pozice vedoucích divizí postoupili kompetentní a angažovaní lidé z firmy, kteří měli mezi zaměstnanci důvěru a uměli s nimi jednat.

Lidé tedy musí mít naprosto jasno, co dělají a z jakého důvodu. Potřebují ocenění a pocit, že je práce naplňuje a hlavně baví. Pak dosáhnete ideálního stavu a firma bude prosperovat.