Martin Nejedlý: Kvalita přináší i kvantitu

V branži se ví, že jste loni „dobrovolně klesl“ na post zemského ředitele a převzal vedení jedné vaší struktury?

Ano, bylo to loni v dubnu, kdy musel odejít náš bývalý kolega Zdeněk Kubeš kvůli, mírně řečeno, velmi nestandardním obchodům. Někdo tu strukturu po něm musel převzít a všichni naši zemští ředitelé měli plné ruce práce se svým stávajícím týmem. Nicméně hlavní motivací bylo, že jsem v té situaci viděl obrovskou příležitost. Od r. 2007, kdy nám podstatně narostly tržby, jsme začali masivně investovat do rozvoje systému práce, vzdělávání, tréninků a know-how. Někteří kolegové se na novinky moc nadšeně nedívali. Nešlo jen o určitý model práce s klientem, ale zejména o manažerský systém. Je známo, že nejlepší je vedení příkladem. Tak jsem si řekl, že kolegům ukážu, že to, co prosazujeme, ve skutečnosti funguje.

To není snadné, přesvědčit lidi o tom, aby nějaké změny vzali „za své“…

To tedy není! Navíc ve Fincentru máme jinou kulturu, než je v jiných poradenských firmách běžné. Kromě nové legislativy, kde je to samozřejmě nutné, u nás nelze „natvrdo“ něco nařídit: budete to dělat od zítřka tak a tak. Když chceme něco změnit, musíme to našim lidem doslova „prodat“ – aby to přijali za své dobrovolně. Musíme je tedy přesvědčit o tom, že to funguje a že jim to přinese úspěch. Bylo mi jasné, že pokud se mi nepodaří s novým přístupem dosáhnout výsledky, zůstane vše dlouho při starém.

A povedlo se?

Náramně! Byla (a stále je) to sice obrovská dřina, ale výsledky stojí za to. Začínali jsme jako nejslabší zemské ředitelství a dnes jsme suverénně nejlepší, byť jsem si přál, abychom rostli rychle, ale zároveň zůstali nejslabší. Za rok a dva měsíce jsme výkon zvýšili na téměř sedminásobek a letos jsme byli každý měsíc na prvním místě.

^REKLAMA

Dokázali jsme to kombinací interního i externího růstu. Musel jsem najít další schopné manažery. Z původních čtyř nyní řídím osm. Většině mých manažerů se podařilo rozjet pravidelné nábory a podstatně jsme zvýšili efektivitu stávajících poradců. Jsme na prvním místě i co se průměrné produkce na poradce týče.

No, a jakmile ostatní zemští ředitelé viděli výsledky, začali se dívat i hovořit trochu jinak. V současnosti za největší úspěch považuji, že jeden z těch, řekněme tradičnějších zemských ředitelů mě nedávno požádal, abych začal pracovat i s jeho klíčovými manažery.

Jasně jsme ukázali, že potenciál kvalitního poradenství a dobré manažerské práce je téměř nekonečný. Velmi povzbuzující je fakt, že jsem si i po roce a půl tvrdé práce vědom celé řady nedostatků a oblastí, ve kterých se musíme ještě zlepšit a které přinesou další zvýšení produkce.

No ale šest schůzek s klientem, to je snad žert?

Na první poslech si to každý myslí. Pak se ale diví, jak to pomáhá v produkci. Je to jedna ze zásadních přidaných hodnot, kterou naši poradci od Fincentra dostávají. Naučíme je oslovit, zaujmout a získat zajímavější klientelu, tedy tu, která má alespoň průměrný příjem. A právě náš šestistupňový poradenský proces hraje v tomto klíčovou roli. Výkon poradce se odvíjí od jeho aktivit a kompetencí. Schopnost získat bonitnější domácnost je součást kompetencí poradce a při stejném časovém vytížení podstatným způsobem zvyšuje výkon poradce.

Kvalitní poradenství není pro každého. Klient si ho musí zasloužit, tedy musí na něj mít příjmy. Domácností s alespoň průměrným příjmem jsou u nás horní stovky tisíc. Kvalitních poradců je tak 1 500. Možná. Z toho automaticky plyne obrovský přetlak poptávky po kvalitní službě. Proč se tedy za těchto podmínek lopotit u klientů, kteří mi dají k dispozici 1 000 Kč?

Vycházíme z toho, že v byznysu je třeba se odlišit, jinak zahynete. Existují dva základní způsoby, jak se odlišit: cenou nebo kvalitou služby. Až na nevýznamné výjimky je celý trh finančního poradenství bezhonorářový a velmi dlouho to tak zůstane. Možnost odlišit se cenou tedy padá. Jediná cesta k dlouhodobému obchodnímu úspěchu v naší branži vede přes kvalitu služby.

O kvalitě ale také mluví každý?

Ano, máte pravdu. Pro klienta je zpočátku nesmírně těžké odlišit kvalitní poradenské služby od běžné zprostředkovatelské šmeliny. I takové prodejní mašinérie jako ZFP, Kapitol či ČMSS klientovi řeknou, že nabízejí nejlepší poradenství, mají k dispozici nejlepší produkty, udělají analýzu, řešení dle potřeb a nabídnout dlouhodobý pravidelný servis. Je to jako s nezávislostí. Ta není bohužel vůbec žádnou garancí kvality služby. Jediné, co ve skutečnosti říká, je úhel pohledu na vlastnický statut.

Takže abychom se opravdu odlišili, musíme jít hodně do detailu a hloubky. Jedině tak klient pozná, že jde opravdu o něco jiného a seriozního. Jedním z podstatných detailů je právě těch více schůzek, které náš poradce s klientem absolvuje. Klient vidí, že se mu poradce opravdu věnuje a dále pak mezi nimi vznikne mnohem silnější pouto důvěry. To má vliv na kvalitu doporučení, objem peněz, které dostane poradce k dispozici, a vysokou proplacenost a trvanlivost smluv.

Dalším důležitým detailem je pak samotná analýza, která má u nás 12 stránek. Bez obrázků a jiných výplní. Pro samotný tvrdý obchod stačí 4 stránky věnované zjištění potřeb klienta. Další 3 stránky ale věnujeme např. zjišťování výdajů a příjmů klienta. Pro tvrdý obchod to nepotřebujete. Stačí vám jen celkové zbytné a nezbytné výdaje a příjmy. Tato část se nám ovšem osvědčuje jako další upevňovač důvěry klienta. Je to něco, co klient před tím pravděpodobně nezažil a to dále přispěje k tomu, že jsme klientem vnímáni jinak. Dalším významným detailem je pořadí skupin potřeb v analýze, včetně již zmíněné podanalýzy výdajů a příjmů. Při určitém pořadí témat je rozhovor mnohem přirozenější a klient se vám více otevře. Vše, každý detail je u nás propracován a má svůj smysl.

^REKLAMA

Kvalita má pro nás opravdu obrovský význam. Naše branže je jednou z mála, kde platí, že kvalita přináší i kvantitu, tedy větší výkon. K bonitním klientům se bez kvality nedostanete. Pouze s kvalitním poradenstvím získáte potřebná doporučení na další zajímavé klienty. Pouze kvalitní poradenství nadchne klienta tak, že sám začne uvažovat o práci poradce. A tyto vyšší výkony pak činí manažera atraktivnějším, když komunikuje s poradci z jiných firem. Všichni se chtějí spojovat s úspěšnými. Až tohle pochopí úplně všichni naši manažeři a poradci, pak zde konečně vyroste opravdová středoevropská poradenská jednička.

Tak jak probíhají ty jednotlivé schůzky u klienta?

U klienta na studený kontakt se náš poradenský proces skládá z minimálně 6 schůzek. I když polovina z nich je zhruba do 30 minut, je to časově náročnější. I proto se tento proces vyplatí pouze u bonitnější klientely. První schůzka je velmi krátká a slouží k představení sebe, služby a Fincentra. Požadujete-li po klientovi málo času, máte vyšší šanci, že si schůzku po telefonu domluvíte. Během ní naši poradci využívají podpory, kterou u jiných poradenských firem nenajdou. Jedná se o seznam našich firemních klientů (např. velké plynárenské, dopravní, průmyslové či telekomunikační firmy), Fincentrum Banku roku, Zaměstnavatele roku či o naše odborné weby www.investujeme.cz a www.hypoindex.cz. Při volbě těch správných slov slouží tyto aktivity Fincentra našemu poradci k efektivnějšímu získání důvěry klienta. A to na první schůzce rozhoduje.

Provádíte-li analýzu na druhé schůzce, klient je na ni lépe připraven a je otevřenější. Už vás totiž jednou viděl. Děláte-li opravdové poradenství, je třeba rozdělit prezentaci řešení a sepisování smluv u klienta. Při větším počtu smluv se to nedá na jedné schůzce zvládnout. Výhodou takového rozdělení je, že vám smlouvy může nachystat odborný asistent, což poradci ušetří spoustu času. Pátá a šestá schůzka je klíčová k perfektnímu dotažení administrativy a získání několika kvalitních doporučení. To vše vede k vyšším výdělkům poradce.

Všimněte si dalšího detailu. Chtít 10 až 15 doporučení, a k tomu ještě na první schůzce, jak je tomu u většiny větších poradenských a zprostředkovatelských firem, systémově nefunguje. My jich chceme podstatně méně a později a funguje nám to skvěle.

Jako v každé struktuře i u vás je část aktivních či výkonných a část těch „napůl“. Prý chystáte i určení nějaké minimální produkce?

Ano, stále ještě máme celou řadu neefektivních spolupracovníků. Jejich podíl se ale postupně snižuje tak, jak si manažeři uvědomují hrozbu shnilého jablka pro ta zdravá. Snažím se našim manažerům vštěpovat do hlavy, že tím, co člověka nejvíce formuje, je jeho současné prostředí a ne genetická výbava či již nabyté zkušenosti. Přijde-li nováček do prostředí, kde se maká a je standardem dosahovat vysoké výkony, začne to dělat také. Děláme to, co kolem sebe vidíme.  

Ve svém zemském ředitelství jsme s manažery zavedli od tohoto listopadu minimální úroveň produkce, která odpovídá čistému výdělku něco přes 20 tis. Kč za měsíc. Kdo ho během šesti klouzavých měsíců v průměru nesplní, půjde z kola ven. Krátkodobě to sice může znamenat snížení celkového výkonu, ale dlouhodobě je to jediná cesta vpřed.

Poradce musí mít určitou úroveň a k tomu, aby se na této úrovni udržel, potřebuje peníze. Dále pak je kapacita manažera omezená. Zvládne se starat maximálně o deset přímých podřízených. Tak ať si vybere ty, kteří skutečně stojí za to! To je ta kulovnice místo brokovnice. Ano, je třeba mít plné sklady, co se týče náborových zdrojů, ale pak je nutné si striktně vybírat, komu budu věnovat svůj drahocenný čas. Vychovat kvalitního poradce zabere mnoho času. Z kamene diamant neudělám. Zjistím-li, že jsem si vybral špatně, je třeba začít okamžitě jednat. Stejně jako se investor zbavuje ztrátové investice, u které se výhled podstatně zhoršil. Zbavujete-li se slabých, síla týmu se zvyšuje. Není nic horšího, než mít v týmu ufňukance, výmluvisty a lidi bez vnitřního motoru.

Odkud do Fincentra poradci přicházejí? Spíš jde o lidi z jiných sítí nebo o studenty, anebo z různých profesí?

Naše zkušenost je taková, že příliš mladí nemají výrazný úspěch. Pouze přispívají k průtokovému nešvaru, tak typickému pro náš byznys, o který nemáme zájem (vybouchám smlouvy na známých a končím). Studenti či čerství absolventi obvykle nemají šanci zaujmout bonitního klienta, který již zpravidla má nějakou životní zkušenost. Optimální věk pro poradce je mezi 30 a 50 lety, výjimky samozřejmě jsou.

Co se týká náborových zdrojů, tak zhruba polovinu představují nováčci bez zkušeností a polovinu kolegové z trhu. V posledních měsících se tento poměr trochu překlopil ve prospěch kolegů z trhu. Nejprve se letos na jaře rozhodlo výhod našeho zázemí a proklientského přístupu využít téměř celé jihočeské ředitelství AWD. Po letním spojení sil s významným ředitelstvím OVB vedeným Standou Dostálem spějeme k finální dohodě o spolupráci i s dalšími významnými řediteli z OVB, jako jsou např. Jan Hrdlička, René Borovička či Tomáš Ullrych. Navíc se s celou řadou dalších v těchto dnech jedná.

Eroze některých „třípísmenových“ firem pokračuje, a když si kolegové na odchodu vybírají mezi námi, Broker Consultingem či Partners, míří do Fincentra, kde získávají nejlepší podmínky a podporu. Nejde jen o peníze a systém práce, ale rovněž o proklientský přístup, otevřenou kulturu a nesektářské prostředí.

^REKLAMA

Já osobně jsem přesvědčen, že nejdůležitější v naší branži je to, kam firma opravdu směřuje a jaké konkrétní kroky pro to dělá. Nemyslím tím tedy ty prázdné marketingové řeči o kvalitě a férovosti nebo že se něco v brzké době již ale opravdu změní. Kolegové s několikaletou zkušeností v poradenské branži tento rozdíl dokážou velmi dobře vycítit.

Co znamená to vaše interní heslo „tvrdý k systému, měkký k lidem“?

Je to jednoduché. Trváme na nekompromisním dodržování dohod, ale k lidem se chováme slušně. Zašlapáváme do země problém, nikoli lidi.

Náš manažerský proces začíná výběrem kvalitního člověka, který má pro naši práci co nejlepší předpoklady. V jedné fázi intenzivního zapracování (2 až 3 měsíce) to představuje maximálně čtyři nováčky, přičemž předpokládáme, že jeden až dva z nich během krátké doby odpadnou. To je ta kulovnice, místo brokovnice, tak typické pro obyčejný mlm. S každým spolupracovníkem si pak manažer určuje cíle dlouhodobé a na půlrok. Tyto cíle si určuje spolupracovník, tzn. není mu nic vnucováno shůry. Z cílů pak vyplynou aktivity, které je třeba vykonat: poradce telefony a schůzky, manažer zajistí předání kompetencí (přes tréninky, workshopy a doprovod do terénu). A to je to, co po spolupracovnících vyžaduji. Tím se nám podařilo podstatně zvýšit úspěšnost nováčků.

Platí zde princip reciprocity, ale dobrovolné. Já se ti jako manažer budu věnovat, ale mám takové a takové podmínky; bereš, nebo ne?

Třeba já osobně jsem si začal víc hlídat některé standardy, jako je např. minimální počet analýz či náborových schůzek. Byl jsem dřív dost nepřítelem různých výkazů a tabulek, ale postupně jsem si začal uvědomovat, že bez nich to absolutně nejde. Není to o tom kolegy zahrnout administrativou, ale mít základní přehled o aktivitách a o tom, zda někde nečíhá nějaký skrytý problém. Má-li poradce např. nízkou úspěšnost při prezentaci řešení klientovi, je to pro mě signál, že tam něco dělá špatně. Doprovodím ho do terénu, zjistím, kde konkrétně dělá chybu a tréninkem ji odstraníme. Je to jako ve sportu: neměří-li se výkony, nevíme, jestli se zlepšujeme či ne.

Vše je podřízeno tomu, abychom vybudovali návyk a spolupracovník již nepotřeboval denní podporu svého manažera. Teprve po tom si totiž zaslouží samostatnost a svobodu. Na vlastní kůži jsem se přesvědčil o tom, že 95 % lidí si návyk bez velké vnější energie nevybudují a nikdy tak nebudou opravdu úspěšní. Proto jsou systém, podpora a zpětná vazba tak důležité. Proto se nikdy brokerpoolové organizace nestanou vážnější konkurencí pro velké firmy, které toto mají.

Takže základní styl práce „příklady táhnou“?

Ne nadarmo se říká, že ryba smrdí od hlavy. To vidím u jednotlivých skupin ve Fincentru i mimo něj. Když manažer skutečně maká, rozumí poradenství a jde příkladem, funguje dobře celá skupina. Na židli v kanceláři, tenisovém kurtu či golfu se retailový byznys neudělá. Přijde čas, kdy si to uvědomí i někteří zemští ředitelé třípísmenových firem. Chci-li šéfovat prosperujícímu byznysu, musím makat, bez ohledu na úroveň mé pozice v síti.

S tím souvisí i time management. Chci-li být skutečně úspěšný, musím si své spolupracovníky rozdělit do tří skupin. Áčko jsou ti, kteří mají potenciál, chtějí makat a jedou dle systému. Béčko jsou ti, kteří nesplňují podmínky A, ale docela umějí a nebudou mi dělat ostudu. Všichni ostatní jsou ve výpovědi. Áčku věnuji 80 % času, béčku zbytek.

Takže až předáte strukturu, vrátíte se na centrálu?

Ano i ne. V rámci svého hesla: „pracuj s nejlepšími, to přinese nejlepší výsledky“ se určitě nejpozději od jara příštího roku budu věnovat právě rozvoji těch nejlepších, kteří mají ten největší potenciál růstu. To jsou naši zemští a vybraní regionální ředitelé. Budu tedy fungovat jako jakýsi supercoach. Opět to bude na principu dobrovolnosti. Mí kolegové vidí, že mé přístupy fungují. Jsem připraven jim své zkušenosti předat, ovšem budou-li dodrženy určité podmínky, bez kterých nejde úspěch garantovat. V případě dohody budeme po dobu tří měsíců spolupracovat velmi intenzivně, v podstatě exkluzivně, co se mého manažerského času týče. Bez intenzivního úsilí trvajícího alespoň dva až tři měsíce nejde totiž dosáhnout podstatné a trvalé změny k lepšímu. Návštěva týmu jednou či dvakrát za měsíc nestačí.

Vedle toho mi samozřejmě část času zabere i další koncepční rozvoj Fincentra. Velmi se nám osvědčilo, že jsme v některých věcech získali náskok před konkurencí, byť to bylo nákladově náročné. Jako jediní z velkých firem máme například centralizované vzdělávání v režii profesionálních trenérů, které jsme si z větší části sami vychovali. Našim manažerům to šetří mnoho času a zároveň je to pro ně i Fincentrum zárukou jednotné a vysoké kvality vzdělávání.

Jak vidíte situaci na trhu a jak se vyvíjí letošní rok?

Letošní rok je přímo fantastický. Velmi se nám daří v absolutních číslech a zároveň jsme po krátké pauze opět nejrychleji rostoucí velkou firmou. Za prvních osm měsíců jsme narostli o 38 %, třetí kvartál je ve znamení nárůstu o 50 % a říjen nám povyrostl dokonce o 70 %. Naproti tomu velké zahraniční firmy mají letos na českém trhu propad v obratu. Právě ta naše rostoucí dynamika mi přináší největší radost a je zárukou toho, že příští rok bude opět rekordní. Čekáme obrat převyšující 700 mil. Kč.

Výborně se pod vedením Petra Stuchlíka a Milana Repky rozvíjí i relativně mladé Slovensko, které roste ještě podstatně rychleji.

Paradoxně nám svědčí, že je horší doba. Klienti vyhledávají sofistikovanější službu, opravdu se s někým chtějí poradit. Prodat na nejistém trhu už není tak jednoduché jako na rostoucím trhu plném optimismu. A cena kvalitního zázemí, podpory a atraktivní dlouhodobé vize se v očích poradců všech firem také s rostoucí nejistotou na trhu zvyšuje. 

Mimo jiné jste byli jedinou společností, která neprotestovala proti propočtu provizí Evžena Oněgina – jak to?

Aha, vy myslíte Jana Lenera z Broker Consultingu, který se patrně stydí za jméno své i své firmy. Víte, když si někdo není jistý svými podmínkami, svou pozicí, má výrazně omezující mandátní smlouvu a má kulturu založenou na shora přísně kontrolovaném a filtrovaném toku informací, musí si trochu vypomáhat. Tuhle puštěním jedné fámy, tamhle zas zkreslením nějaké informace. 

O Fincentru je známo, že je velmi otevřené. U nás každý ví, jaké má možnosti, včetně provizí. Žádné svazovaní konkurenčními doložkami, chceme mít s lidmi férové vztahy. A pokud někomu nějaká informace chybí, může se na nás obrátit a všechno jednoduše a přehledně získá.

Jsme poměrně sebevědomí, co se našeho zázemí a podpory týká. Ovšem za nejdůležitější považuji fakt, že se nám společně podařilo vybudovat tým leaderů, kteří vytvářejí ve firmě skvělou atmosféru, vědí kam směřují a mají velkou chuť dál růst a poskytovat kvalitní finanční poradenství. Byznys je o lidech a právě díky těmto našim leaderům k nám v poslední době přichází celá řada zajímavých kolegů z jiných firem. Bez ohledu na to, co si kdo v jakém článku tendenčně vymyslí či přikreslí. 

Myslím, že tento trend bude pokračovat i v dalších letech.  Jsou to především tuzemské společnosti v čele s Fincentrem, které jsou flexibilnější a mají svou strategii postavenou na vytváření co nejlepšího prostředí pro své poradce, místo maximalizaci dividendy do mateřské země. Fincentrum bude mít příští rok desáté narozeniny a s Petrem Stuchlíkem jsme si za tu dobu nevyplatili žádnou dividendu. V investicích ale jdeme ještě dál a letos v září jsme spustili akciový program pro naše nejúspěšnější ředitele. Časy, kdy bylo považováno za výhodu pracovat pro německou firmu, jsou pryč.

Rozhovor vyšel v časopise Finanční poradce.